L’analisi del pubblico è un processo di ascolto. Svela cosa vogliono e di cosa hanno bisogno i membri del vostro pubblico e quelli potenziali. Può rivelare sia come le persone vengono coinvolte dal vostro lavoro, sia cosa le motiva a farlo. Senza una analisi del pubblico, le domande su chi sia il pubblico e su […]
Se hai sentito parlare di “membership” e vuoi provare a lavorarci, questa è la guida che fa per te.
L’analisi del pubblico è un processo di ascolto. Svela cosa vogliono e di cosa hanno bisogno i membri del vostro pubblico e quelli potenziali. Può rivelare sia come le persone vengono coinvolte dal vostro lavoro, sia cosa le motiva a farlo.
Senza una analisi del pubblico, le domande su chi sia il pubblico e su cosa voglia tendono a ricevere risposte influenzate dalla gerarchia e dal potere all’interno della vostra redazione, o basate su supposizioni su chi sia il vostro pubblico. Ma ciò non è sufficiente per un progetto che dipende dagli introiti derivati dal pubblico e dalla partecipazione per sopravvivere e compiere la propria missione.
Una analisi del pubblico vi aiuta a determinare se state costruendo qualcosa di realmente desiderabile. I prodotti utili e desiderabili generano abitudini e fedeltà — e sono abitudini e fedeltà i due elementi che faranno avvicinare i membri del vostro pubblico alla vostra redazione e, prima o poi, a trasformare alcuni di loro di member. L’analisi del pubblico sarà il vostro strumento per raccogliere pareri, controllare il grado di soddisfazione dei member e adattare il vostro progetto ai cambiamenti che nel corso del tempo riscontrerete nei loro bisogni. Può anche aiutarvi ad evitare di investire in cose di cui i member non vogliono. Per farla semplice, l’analisi del pubblico fa in modo che la smettiate di fantasticare sui bisogni dei vostri members e iniziate invece a sviluppare ipotesi consapevoli di sviluppo che potrete testare.
Guardiamola in un altro modo: chiedere ai vostri members di partecipare volontariamente a un’analisi del pubblico è la forma più semplice di partecipazione che potete offrire loro. Ha un valore intrinseco, ma potrebbe anche essere il primo passo per creare un percorso di più intensa partecipazione. Se siete un progetto che si basa sui member, avrete sempre bisogno di persone che vi aiutino rispondendo a dei questionari o partecipando a delle interviste. Se qualcuno vi chiede: “Cosa posso fare oltre a metterci dei soldi?” la risposta più semplice di solito è: “dicci cosa ne pensi di questo” o “riempi questo questionario”.
Questa sezione vi accompagnerà nel percorso per imparare come si usa una analisi del pubblico per raccogliere informazioni che vi servono per sviluppare la vostra strategia di membership, inclusa una analisi dettagliata di quali diversi tipi di analisi del pubblico potrebbe organizzare un progetto basato sui members e le domande alle quali l’analisi del pubblico può aiutarvi a rispondere.
L’obiettivo di questa sezione è aiutarvi a:
1. Identificare che tipo di analisi del pubblico organizzare per raccogliere le informazioni che vi servono
2. Realizzare l’analisi del pubblico
3. Analizzare le risposte e trarne delle informazioni
4. Agire sulla base di quelle informazioni
Il MPP considera una “analisi del pubblico” come un sinonimo di “analisi degli utenti” e sceglie di usare la parola pubblico piuttosto che utenti perché è importante parlare dei vostri fan, lettori e member usando una parola che riconosce il loro essere delle persone prima di essere dei consumatori del vostro prodotto.
Capire bene il concetto e il metodo è soltanto metà del lavoro che serve per condurre correttamente una analisi del pubblico. L’altra metà è assicurarsi che il processo e i principi che avete messo in pratica per condurre e utilizzare una analisi del pubblico siano supportati da giuste considerazioni e che creino una relazione forte con il vostro pubblico. Prima di cominciare, prendete in considerazione quanto segue:
L’analisi del pubblico dovrebbe sempre essere intrapresa avendo in mente un obiettivo specifico. Il primo passo nell’analisi del pubblico è identificare che cosa avete bisogno di imparare. Una volta che avete bene in testa quale sia il vostro obiettivo — che sia quanto spesso dovreste inviare una newsletter o quali siano i benefit che desiderano i vostri member — scrivete una breve sintesi di quello che state cercando per aiutarvi ad affinare la vostra ricerca. Potete dare un’occhiata alla guida che il Membership Puzzle Project ha scritto per orientare una sessione di ricerca con i member di De Correspondent nel 2017.
Senza un obiettivo chiaro, sarebbe molto complicato ottenere dei dati utilizzabili. E voi, a partire dalla ricerca e dai dati ottenuti, dovete assicurarvi di poter immaginare di prendere delle decisioni, cambiare il vostro flusso di lavoro, i vostri prodotti o gli ambiti di cui vi occupate.
Quattro anni dopo aver lanciato il loro programma di membership, a De Correspondent si sono presi il tempo di chiedere ai member che cosa ne pensavano.
Fate dell’inclusione e dell’accessibilità dei punti cardine. I pregiudizi insiti nelle procedure di ricerca del personale spesso si verificano quando “certi individui o gruppi sono esclusi per ragioni che non sono specificate nel piano di ricerca. Per esempio, le ricerche che avvengono attraverso annunci su giornali online limitano l’accesso di coloro che soddisfano il loro bisogno di notizie offline, come gli anziani, o di coloro i quali non possono permettersi una connessione internet. Un altro esempio di pregiudizio insito nella ricerca stessa è il comunicare soltanto in inglese, che esclude i gruppi sociali che non parlano l’inglese”, ricorda il Local News Lab. Utilizzare una selezione casuale è un passo importante per evitare i pregiudizi nella vostra analisi del pubblico. Al di là delle considerazioni sull’inclusione, l’accessibilità e la diversità (DEI, in inglese), le redazioni raccoglieranno informazioni migliori se riusciranno ad andare oltre quel gruppo specifico di persone che possono partecipare con facilità.
Ricordate che fare una analisi del pubblico significa mettere alla prova le supposizioni e gli stereotipi sui vostri member o potenziali member. Per approcciare all’analisi del pubblico è imperativo farlo con la consapevolezza delle proprie supposizioni e dei propri stereotipi che riguardano il vostro pubblico. Non precludetevi la possibilità di adattare la vostra visione del vostro pubblico e dei loro bisogni alla luce dei dati che avete raccolto. In altre parole, non lasciate che alcun pregiudizio sul vostro pubblico influenzi la vostra interpretazione dei dati. Potrebbe essere una buona idea prendere nota delle vostre supposizioni sul vostro pubblico prima di procedere, in modo da avere una lista da consultare dopo. Se non permettere alla analisi del vostro pubblico di influenza quel che pensate, rischiate di sabotare il vostro stesso lavoro prima ancora di cominciare.
Tenete in mente il contesto culturale quando scegliere quali domande porre. Il MPP vi offrirà diversi suggerimenti su che domande porre in molti dei capitoli di questa guisa, ma siete voi quelli che conoscono meglio il vostro pubblico. Fare domande che potrebbero offendere le persone o farle sentire in pericolo eroderà la fiducia che provano verso di voi. Argomenti come il livello del salario o le questioni di orientamento sessuale e di genere dovrebbero essere fatte con molta attenzione e sempre in modo inclusivo, essendo consci del contesto culturale in cui vi trovate.
Siate chiari con le persone che partecipano all’analisi del pubblico in che modo intendete usare e conservare i dati che raccogliete. Prima di cominciare, decidete con il vostro team come gestire cose come l’anonimizzazione dei dati dei partecipanti e se ne condividerete una parte pubblicamente. Informate poi i partecipanti sulle vostre decisioni nel modo più chiaro possibile, e accertatevi di conservare tutti i dati che avete raccolto in maniera appropriata. Usare i dati che raccogliete in maniera non appropriata minerebbe la fiducia che i partecipanti all’indagine provano verso di voi. Per saperne di più, leggete questo articolo di Mary-Katharine Phillips che parla di come conoscere i propri lettori in un mondo in cui vigono le regole della privacy.
Assicuratevi di dedicare abbastanza tempo al lavoro di sintesi. Dovreste allocare all’analisi dei dati almeno lo stesso tempo che avete dedicato alla progettazione del metodo e della raccolta delle risposte. La qualità delle vostre deduzioni — e di conseguenza l’efficacia e l’applicabilità delle vostre conclusioni — dipenderà direttamente da quanto tempo dedicherete all’analisi dei dati, il che include anche discutere tra di voi di quello che avete scoperto.
Siate grati della partecipazione del vostro pubblico. Dite grazie da subito e spesso a tutti coloro che partecipano alla vostra analisi del pubblico. Taggateli nel vostro database o nel vostro CRM in modo che ve ne possiate ricordare casomai vi doveste rivolgere nuovamente a loro in futuro. Qualcuno dà ai partecipanti delle carte regalo o altre ricompense economiche. Il nostro team di ricerca consiglia di condividere con tutti loro i risultati anonimizzati e/o aggregati. Ciò rafforza il fatto che il vostro programma di membership sia una comunità che impara dal confronto e che si dà sostegno reciproco.
Rendete l’analisi del pubblico un processo continuo. L’analisi del pubblico non finisce quando lanciate il vostro programma di membership o quando identificate un nuovo metodo per far partecipare i vostri member. Dovreste riuscire a trovare dei modi per ottenere in modo continuo dati su cosa i vostri member apprezzano. Le organizzazione che sono in contatto costante con i loro member, reali e potenziali, hanno più facilità a identificare nuovi prodotti per la membership che siano utili a entrambe le parti.
La loro serie di sondaggi e l’impegno a rispondere sempre a coloro che rispondono dà allo staff una immagine molto utile del proprio pubblico.
Una volta che avete identificato, definendo il vostro obiettivo, le domande a cui volete provare a rispondere attraverso l’analisi del pubblico, avrete a disposizione un certo numero di possibilità sul “come” farlo.
Il primo posto da cui partire quando volete provare a rispondere alle vostre domande attraverso una analisi del pubblico è andare a guardare le ricerche che già esistono a proposito del vostro campo. Il report annuale del Reuters Institute for the Study of Journalism sulle Digital News è spesso un ottimo punto di partenza. Per analisi di mercato e di competitor, il team di ricerca consiglia di condurre una analisi documentaristica o di rivolgersi a comScore, o un equivalente della tua zona.
Le seguenti realtà pubblicano o segnalano frequentemente ricerche che vi possono essere utili (lista in ordine alfabetico):
A questo punto, avrete voglia di osservare le vostre metriche. In generale, alle domande su come si comportano le persone — tipo quante volte leggono le vostre newsletter o in momento del giorno lo fanno — le migliori risposte arrivano guardando le metriche. In dipendenza da quel che volete cercare di capire su vostri member, potreste già trovare tutto nei dati che avete a disposizione.
Ma se vi fate domande tipo come si sentono i member o che cosa ne pensano di qualcosa, avete bisogno di altri metodi di ricerca. Anche alcune ricorrenze nelle vostre metriche possono finire col farvi porre delle domande sul comportamento dei vostri members, domande che richiedono indagini o interviste per trovare una risposta. Non siete sicuri di quali metriche tenere sotto controllo? Andate a “Sviluppare metriche per la membership” per informazioni supplementari su come progettare una strategia di misurazione che vi dia dei dati sul vostro pubblico utilizzabili.for more on how to design a metrics strategy that gives you actionable audience insights.
I sondaggi sono il metodo più comune per condurre una analisi del pubblico. Ed essi possono essere particolarmente utili quando si prova a raccogliere feedback specifici o informazioni quantitative sul vostro pubblico. I sondaggi sono un buon metodo per raccogliere molte risposte velocemente, quindi, se avere una larga gamma di opinioni è più importante delle sfumature per le questioni ca cui vi interessa rispondere, allora un sondaggio è una buona scelta.
I sondaggi non vanno bene quando avete bisogno di informazioni che riguardano il vostro pubblico e che riguardano motivazioni, abitudini o bisogni. Per questo tipo di raccolta dati, noi consigliamo i focus group o le interviste. Leggete la prossima sezione per saperne di più su questi metodi.
Fare interviste costa tempo e energie, ma se fatte bene possono darvi accesso a un’incredibile serie di dati. Le interviste sono un ottimo modo di capire le motivazioni, per lavorare a fondo sui comportamenti o sui feedback e far venire fuori nuove idee. Le interviste sono anche utili quanto avete bisogno di essere molto selettivi su chi volete che vi dia feedback. Le interviste non sono il massimo per catalogare comportamenti. Le persone, è noto, sono notoriamente scarse a raccontare in modo obiettivo i propri comportamenti, mentre le vostre metriche vi daranno un’immagine più accurata di come si comporta il vostro pubblico.
Fare interviste può essere uno dei vostri metodi di analisi del pubblico, o possono essere legate a un sondaggio. Potreste offrire interviste come una possibilità in più al termine di un sondaggio di analisi del pubblico (l’ultima domanda del questionario potrebbe essere “avresti voglia di parlare con una persona del nostro team per mezz’ora via telefono?”).
Potreste anche cominciare con una serie di interviste per capire su cosa focalizzarsi poi per il sondaggio che mandi al tuo pubblico intero.
| FATE INTERVISTE | FATE SONDAGGI |
| Quando avete bisogno di essere molto consci di chi volete che vi mandi dei feedbaclk. | Quando vi servono risposte che riguardano fruizioni specifiche o di nicchia. |
| Quando volete dei dettagli di perché le persone pensano, consumano informazioni e comprando nel modo in cui lo fanno. | Quando avete bisogno di informazioni su un ampio gruppo di persone geograficamente distribuite. |
| Quando avete bisogno di nuove idee. | Quando avete bisogno di un feedback rapido sul work-in-progress |
I gruppi di discussione, focus group in inglese, sono un buon modo per ricevere tanti feedback di qualità velocemente e possono essere un buon compromesso quando avete bisogno di più sfumature di quelle che offrono i questionari ma non avete abbastanza tempo per fare tante interviste 1 a 1. I gruppi offrono anche la rara opportunità di vedere come le persone possono influenzarsi tra di loro.
Potete tenere un focus group selezionando una manciata di persone (noi raccomandiamo tra 5 e 10 persone che siano rappresentative della vostra fascia di pubblico a cui interessa un dato argomento o una questione). Se sono troppo poche la conversazione potrebbe incepparsi, richiedendo l’intervento di qualcuno di voi, mentre se sono troppo rischiate di non riuscire ad approfondire abbastanza i discorsi con ognuna di loro per poter desumere delle informazioni utili.
Qui di seguito trovate un flusso di lavoro che vi suggeriamo per condurre un sondaggio sui vostri member. Trae spunto dall’esperienza della nostra squadra di lavoro e dai consigli per le strategie migliori per i sondaggi scritte dal team del progetto tedesco Krautreporter. Il Membership Puzzle Project ha anche creato un archivio con più di 70 domande per i vostri sondaggi. I sondaggi possono essere utilizzati a qualsiasi tappa del lavoro di una redazione.
Scegliete il vostro strumento per i sondaggi. Il MPP consiglia di scegliere uno strumento per i sondaggi che sia facile da usare per il vostro team, che sia adeguato al vostro budget e che sia adatto all’uso da mobile. Il MPP si è trovato bene con strumenti come Google Forms, Typeform e Survey Monkey. Krautreporter usa Typeform (e qui c’è il template che usano su Typeform).
Progetta il format del tuo sondaggio, il flusso e le domande. Il prossimo passo è costruire la sostanza e l’ordine delle domande del vostro sondaggio. Il MPP consiglia di mantenere breve il vostro sondaggio (più un sondaggio è lungo, infatti, meno saranno le risposte complete che potrete aspettarvi) e che pensiate anche di includere delle domande a cui è possibile rispondere con pulsanti a opzione e come scale di Likert per rendere più semplice poi l’analisi dei risultati.
Le risposte aperte richiedono più tempo di risposta per chi partecipa e spesso sono complicate da analizzare, ma possono darvi più dettagli e sfumature. Vale la pena di usare una domanda aperta quando non siete ancora a conoscenza di tutte le possibili risposte o scenari. (Per esempio, quando non sapete da dove cominciare con le risposte a scelta multipla da inserire).
Le organizzazione con un pubblico altamente coinvolto potrebbero avere successo con sondaggi lunghi (Black Ballad nel Regno Unito ha condotto con successo un sondaggio di 100 domande su argomenti come la maternità delle donne di colore, per esempio), ma sondaggi come questi andrebbero usati con parsimonia e solo dopo che avete testato, mediante sondaggi più brevi, la disponibilità dei vostri member per sondaggi del genere.
Qui c’è una lista di altre cose che il MPP raccomanda di tenere in conto mentre progettate il vostro sondaggio:
Testate il vostro sondaggio. Chiedete ad amici e colleghi di testarlo per primi e di controllare che non ci siano errori di funzionamento o termini confusi. Se avete usate dei member come tester di altri prodotti in passato, questa è una ottima opportunità per rifarlo. Testare il sondaggio vi permetterà anche di stabilire quanto ci vuole a completarlo, che è un dato che dovreste fornire quando chiedete di completarlo.
Distribuite il vostro sondaggio. Cercate di capire qual è il miglior modo per raggiungere i vostri member (se è via newsletter, attraverso il sito, i social o tutte e tre le cose). Il nostro team di ricerca ha osservato il tasso massimo di risposta quando il sondaggio viene inviato tramite una newsletter (con se possibile un sollecito indirizzato soltanto a chi non ha aperto la mail precedente o non ha terminato il sondaggio ). Quando pubblicate un sondaggio sui social, Krautreporter consiglia di includere la domanda principale nel post e di usare il minimo di contenuto relativo la vostro brand, in modo che il focus sia tutto sulla domanda. Se avete bisogno di raggiungere un pubblico più ampio del vostro, potete pensare di fare una partnership con qualche altra realtà per spargere la voce, come ha fatto il Compass Experiment con la biblioteca locale di Youngstown, in Ohio.
Per analizzare i risultati di un sondaggio, andate a “Come estraiamo informazioni dalla nostra analisi del pubblico?” Per altre strategie utili per progettare e diffondere sondaggi, date un’occhiata alla Media Audience Research di WBUR.
Le migliori strategie per i metodi più qualitativi di raccolta dati, come le interviste e i focus group, includono consigli di progettazione simili a quelli citati tra quelli per progettare sondaggi, qua sopra. Di seguito, il nostro team di ricerca ha condiviso alcuni consigli specifici per queste due strategie di analisi del pubblico più coinvolgenti per i member, ma che richiedono più tempo.
Siate molto attenti a chi intervistate. Dovreste parlare con non meno di sette persone per essere in grado di distinguere tendenze e eccezioni. È anche importantissimo assicurare una rappresentazione equilibrata e appropriata di individui. Tenete a mente come evitare scelte pregiudiziali rendendo il linguaggio e le tecnologie che utilizzate per la vostra iniziativa accessibili al pubblico con cui state provando a entrare in contatto. E, se state organizzando delle interviste o dei focus group di persona, tenete in conto quali siano i luoghi migliori (e le opzioni di trasporto pubblico) per i partecipanti. Leggete qui i consigli del Local News Lab per saperne di più sull’importanza di evitare scelte pregiudiziali nella selezione.
Quando il MPP ha lavorato con De Correspondent, nell’estate del 2017, per organizzare dei focus group per capire che cosa apprezzavano i loro member della membership che offrivano, loro hanno implementato un sistema di selezione a due fasi. Per assicurare una varietà di lavori, età, campi di studi, durata della membership e comportamenti dentro e fuori dalla vostra piattaforma nella formazione dei focus group, il MPP inviò prima di tutto un sondaggio di screening attraverso Google Forms a tutti coloro che avevano espresso l’interesse di partecipare.
Eccovi una eccezione a quanto detto qui sopra: ci possono essere dei vantaggi anche nel cercare i vostri “utenti estremi”, o particolari sottogruppo del vostro pubblico che fanno parte dei fan e dei lettori frequenti, per organizzare le interviste e i focus group. Questo processo è particolarmente utile quando avete già una buona idea di chi siano i vostri “utenti estremi”, ma vorreste approfondire la conoscenza delle loro preferenze, abitudini, motivazioni o esigenze. Questo processo di selezione sarà leggermente più targettizzato di quello descritto qui sopra. Sfogliate questa guida della Stanford School per saperne di più.
Incontratevi in un posto neutrale. Il MPP consiglia di proporre di incontrare i partecipanti nelle loro case, o in posti neutrali protetti dove potete registrare l’intervista con il loro consenso (evitate i bar o gli spazi pubblici, perché crediamo che avere gente intorno potrebbe inibire i discorsi che i partecipanti condividono con voi).
Il MPP sta scrivendo questa guida in piena pandemia di coronavirus e in questo momento gli incontri di persona sono fortemente sconsigliati. Chi non può rinviare la propria analisi del pubblico sta organizzando focus group online via Zoom. Il nostro team di ricerca raccomanda che le redazioni di organizzare questi tipi di incontri online raramente e sfruttare invece le interviste individuali online il più possibile. Per consigli su come si organizza un focus group online durante una pandemia, vi consigliamo di andare a guardare questa guida di UXAlliance.
Mettete a loro agio i partecipanti. Presentate voi e il vostro progetto ai partecipanti, anche se hanno già ricevuto le informazioni via mail, e chiedete loro se hanno delle domande prima di iniziare. Se state conducendo un focus group, vi consigliamo di chiedere ai partecipanti di presentarsi a loro volta a turno prima di cominciare (per esempio dicendo il proprio nome, qualcosa su sé stessi e su cosa li ha portati ad essere lì), anche per rompere il ghiaccio. A questo punto incoraggiate la conversazione e fate emergere le connessioni in base alle risposte dei partecipanti (per esempio “Interessante, entrambi siete qui oggi perchè vi è piaciuto l’ultimo evento online che abbiamo fatto”).
Per avere idee su quali siano delle domande buone per un’intervista o per un focus group, date un’occhiata alla guida che ha preparato il MPP per una lista di domande di presentazione, informazioni di background, abitudini mediatiche, interazioni di membership, idee e altro.
Specificatamente ai focus group invece, qui c’è una lista di consigli che ha preparato il MPP:
Guardate la lista dei materiali per le analisi degli utenti del MPP per materiali supplementari e esercizi che potete svolgere con i vostri partecipanti.
Successivamente esamineremo tre analisi del pubblico chiave per redazioni basate sulla membership. Se non siete sicuri di cosa vi serve al vostro livello di membership, provate l’Audience Research Compass che ti fa porre alcune semplici domande per dirigerti verso la strada giusta per la tua indagine.
Foglio di lavoro: Audience research compass
Una valutazione della fattibilità di una membership è un’indagine in profondità del vostro rapporto con i membri del vostro pubblico, se e quanto esso è disposto a sostenervi a livello economico e cosa esso apprezza della vostra organizzazione.
È utile farla prima del lancio, ma potreste anche fare la parte della vostra valutazione relativa ai valori dopo il lancio per affinare il vostro programma di membership e rifinire la vostra presentazione. Questo processo dovrebbe durare relativamente poco. Se questa analisi rivela che una membership è fattibile, saltate a “Progettare un programma di membership” per ricerche supplementari.
Per rispondere a domande relative all’aspetto economico, potete chiedere direttamente, domandando se avrebbero intenzione di supportarvi ed eventualmente con quanto, o indirettamente, chiedendo se supportano già altre organizzazioni e come.
Tra le domande che fate potete includere queste:
Chiedere ai membri del vostro pubblico che cosa apprezzano del vostro progetto prima di lanciare il programma di membership vi darà dei dati molto utili su come essi sono connessi sentimentalmente alla vostra organizzazione – le basi di una proposta di valore di membership (vai a “Alla scoperta della proposta di valore”) e di una forte attrattività della membership – così come quali siano i benefit che potrebbero interessare ai vostri futuri member. Potete approfondire questi aspetti in un momento qualsiasi del ciclo di vita del vostro programma di membership.
Queste sono alcune domande che potreste porre:
Il MPP vi incoraggia a creare il vostro mix di domande che parla di ciò che vi serve scoprire. Potete dare un’occhiata all’archivio delle domande da sondaggio per trarre ispirazione.
Se avete già un pubblico fedele e un modo di raggiungerlo direttamente, come per esempio via email, potete fare queste domande con un semplice sondaggio. Esse possono facilmente essere organizzate in un sondaggio più ampio dei vostri membri del pubblico, come ha fatto Radio Ambulante nel 2019, quattro mesi prima di lanciare il proprio programma di membership. Nel loro questionario annuale per il pubblico, Radio Ambulante ha incluso due domande per confermare che una membership fosse fattibile:
Il sondaggio includeva anche molte domande demografiche, che servivano ad aiutare il team a capire come la volontà di pagare cambiava a seconda di alcuni fattori come il paese di origine, la professione e il numero di anni da cui ascoltavano i podcast. Radio Ambulante ha usato il termine “subscription” nel questionario perché non erano sicuri che il termine membership fosse comprensibile fuori dall’esatto contesto, che non avevano dettagliato nel sondaggio.
Il Daily Maverick ha inviato un sondaggio di fattibilità della membership a coloro che avevano fatto loro una donazione precedentemente. Potete dare un’occhiata al loro sondaggio, alle risposte e a come essi le hanno usate per progettare la loro membership nel caso studio del MPPP.
Il Daily Maverick ha sfruttato il tempo che mancava al lancio del loro programma di membership per rispondere ad alcune domande che erano arrivate da potenziali member.
L’archivio delle domande da sondaggio del MPP include esempi di domande demografiche e comportamentali che potreste utilizzare.
Se non state ancora pubblicando e non avete ancora un pubblico fedele, il MPP consiglia invece di stimare la loro volontà generale di pagare per l’informazione (con domande del tipo “Vorresti pagare per un servizio di informazione locale che racconta di X o Y?”) e di cercare di capire cosa cercano in una testata giornalistica.
Per attrarre un pubblico più largo che possa partecipare a interviste o focus group potreste fare una partnership con un’altra realtà (per esempio una biblioteca locale, o una associazione civica o non profit attiva nella comunità che volete servire). Questo è quello che ha fatto il Compass Experiment.
Trovare dei partner è fondamentale per organizzare una utile analisi del pubblico prima del lancio.
Un ottimo strumento da usare durante uno studio di fattibilità della membership è un Net Promoter Score (NPS). Il News Revenue Hub lo usa con i suoi clienti.
Essenzialmente, un NPS si basa su questa domanda: “Quanta probabilità c’è che tu possa consigliare la nostra azienda, il nostro prodotto o il nostro servizio a un amico o a un collega?” Il risultato è basato su una scala da 0 a 10, con 10 a significare che molto probabilmente lo consiglierebbero. Questo punteggio vi aiuta a stimare il livello di entusiasmo del vostro pubblico più fedele verso di voi. Se siete sui 7, avete un forte contingente di promoter, il che è un ottimo segnale per la membership. Più avanti, il MPP offre ulteriori consigli sull’utilizzo del NPS come strumento per generare feedback.
Potete usare un sondaggio NPS in due modi. Potete includerlo come domanda nel vostro sondaggio più ampio per valutare la fattibilità della membership, oppure potete inviarlo da solo, al posto dell’altro sondaggio. La seconda possibilità vi darà meno informazioni utili, ma potrebbe velocemente confermare se avete un pubblico abbastanza entusiasta per lanciare un programma di membership.
Se avete avuto la conferma che la membership è fattibile nel vostro caso, potete passare ora a “Progettare un programma di membership”. Il MPP mette a disposizione un processo step by step per utilizzare al meglio ciò che avete scoperto per costruire un programma di membership che abbia successo.
Per più informazioni sulla propensione a pagare e sulla valutazione del valore, il MPP consiglia:
Il vostro pubblico non è monolitico, specialmente quando andate a indagare le motivazioni che spingono ognuno a partecipare e a supportare il vostro lavoro. Se volete avere una vera relazione biunivoca con i vostri member — in altre parole, se volete che avere delle attività dedicate ai member e/o un programma di membership forte — avrete bisogno di capire le loro varie motivazioni.
Capire che cosa motiva i membri del tuo pubblico a partecipare vi permette di segmentare i membri del vostro pubblico così da poter identificare e offrire percorsi di partecipazione adatti. L’uso di opportunità di partecipazione e di benefit della membership che non sono basati su reali motivazioni dei member non sono consigliati e rappresentano un’opportunità sprecata. Il team del MPP chiama questo tipo di analisi, una “valutazione delle motivazioni”.
Per esempio, dopo un’analisi del pubblico su centinaia di sostenitori di progetti di informazione, il Membership Puzzle Project ha identificato 6 motivazioni principali che spingono alla partecipazione.
Curiosità e apprendimento: i membri del vostro pubblico che sono motivati dalla curiosità parteciperanno per imparare qualcosa di nuovo, che sia una conoscenza o una competenza.
Mostra un superpotere: i membri del vostro pubblico che sono motivati dalla opportunità di contribuire con le loro conoscenze hanno una competenza utile che credono possa mettersi al vostro servizio e rendere il vostro lavoro migliore.
Voce: i membri del vostro pubblico che sono motivati dalla possibilità di avere voce in capitolo hanno una opinione, un’esperienza o una questione che credono debba far parte della conversazione.
Trasparenza: i membri del vostro pubblico che sono motivati dalla possibilità di leggere degli scoop vogliono capire come e perché il giornalismo viene prodotto.
Passione: i membri del vostro pubblico che sono motivati dal fatto di mostrare un certo attaccamento alla vostra missione sono orgogliosi della loro affinità con la vostra organizzazione e vogliono che le altre persone lo sappiano.
Questa lista comprende le sei motivazioni più frequenti che ha riscontrato il MPP, non tutte quelle che abbiamo raccolto. Le motivazioni del vostro pubblico possono essere diverse da queste. Qui invece ci sono alcune domande che provengono dall’archivio delle domande da sondaggio del MPP, domande che potete usare nei vostri questionari, nelle vostre interviste e nei vostri focus group per invidiuare motivazioni e disponibilità di partecipazione. Sono da intendere come suggerimento e dovreste adattarle in dipendenza del vostro pubblico.. Questo tipo di valutazione normalmente si fa tra i member già esistenti.
Leggi come il MPP ha condotto valutazioni simili con i member di De Correspondent.
Per un eccellente esempio di valutazione delle motivazioni, andate a guardare come Mozilla ha organizzato l’analisi del pubblico per capire meglio le motivazioni che spingevano i partecipanti a codificare o a contribuire in altri modi alla loro community di sviluppatori open source.
In particolare, loro hanno condotto interviste chiedendo ai partecipanti come ognuno aveva scoperto la community open source, che cosa secondo loro funzionava e che cosa no durante i processi di coinvolgimento e di inserimento, e le parti buone e cattive della community.
Basandosi sulla loro procedura e sulle loro sedute, sono stati in grado di identificare una serie di ragioni chiave per le quali le persone contribuivano alla community di Mozilla, incluso il desiderio di imparare e di sentirsi parte di una comunità di persone loro simili.
Usate un metodo di valutazione per la soddisfazione per scoprire se i vostri member sono felici del vostro programma di membership.
Né un programma di membership nè la routine di attività dedicate ai members soo sfozi che fai una volta e poi te e dimentichi. Dovreste infatti ripetere di continuo le misurazioni su entrambe le cose, specialmente se il numero dei member e dei partecipanti aumenta. Un
Neither a membership program nor memberful routines are “set-it-and-forget-it” efforts. You should continually iterate on both, especially as the number of members and participants grows. Una valutazione della soddisfazione misura il livello di soddisfazione dei vostri member rispetto a una parte specifica del vostro programma di membership, del vostro prodotto o del vostro servizio. La ricerca e i dati che raccogliete vi aiuteranno a lavorare il vostro prodotto esistente per renderlo sempre più desiderabile.
Per questo tipo di valutazione, il MPP consiglia di usare un sondaggio o un Net Promoter Score (NPS) come punto di partenza e poi, se vi servono dei feedback più approfonditi, di chiedere ai vostri partecipanti di dare la disponibilità per un’intervista con un membro del vostro team.
Un Net Promoter Score è usato per misurare l’entusiasmo dei vostri attuali utenti. Essenzialmente, si basa sulla domanda: “Quanta probabilità c’è che tu possa consigliare la nostra azienda, il nostro prodotto o il nostro servizio a un amico o a un collega?”. Il risultato è basato su una scala da 0 a 10. La maggior parte delle volte si dà alle persone anche l’opportunità di aggiungere delle note al loro punteggio, il che può farvi ricevere dei feedback qualitativamente molto utili.
A questo stadio, un sondaggio NPS può essere usato per misurare la soddisfazione dei vostri member esistenti a proposito del vostro programma di membership, potenzialmente facendovi percepire un calo di interesse che può trasformarsi più tardi in una difficoltà di retention. Per farlo, potete sostituire “azienda/prodotto/servizio” con “programma di membership” nel prospetto standard del NPS.
I risultati del NPS sono leggermente controintuitivi perché valuta la probabilità che un intervistato promuova il vostro progetto ad altri come segno della sua soddisfazione, piuttosto che chiedergli direttamente quanto è soddisfatto. Una persona che dà una risposta con un 6 o meno è considerato come un “detrattore”. I detrattori sono percepiti come insoddisfatti perché non sono molto propensi a consigliarvi ad altri. Essi potrebbero persino lasciarvi recensioni negative.
Una persona che vi lascia un punteggio di 7 o 8 è considerata “passiva” e soddisfatta, ma non particolarmente entusiasta. È meno probabile perdere utenti del genere, ma è poco probabile anche che ne acquisiate grazie al loro passaparola. UNa persona che vi dà 9 o 10, invece, è un “promoter”. Queste sono le persone entusiaste e fedeli che saranno probabilmente la benzina della vostra crescita raccomandandovi ad altri. Se avete un NPS di 9 0 10 per il vostro programma di membership allora siete ben posizionati per una potenziale campagna di ambassador e di affiliazione, della quale il MPP parla più avanti in questa guida.
Il MPP consiglia di contattare coloro che vi hanno dato punteggi sotto il 7 per capire se potrebbero essere interessati a una intervista di follow up così da permettervi di capire meglio come potreste implementare l’esperienza di membership che offrite.
Molti strumenti online di sondaggi, come SurveyMonkey, offrono la possibilità di usare un modello di Net Promoter Score oppure la possibilità di crearne uno da soli. Se avete una lista delle email dei vostri member, qualche provider email (ESPs) è in grado di inviare automaticamente un sondaggio NPS così che un certo numero di utenti casuali scelti tra i member ricevono le vostre domande a una frequenza che potete decidere. Altrimenti, con tutta probabilità può farlo il tuo ESP con un’integrazione, come l’integrazione di Survicate per MailChimp.
Un sondaggio NPS è particolarmente utile per team piccoli che hanno bisogno di feedback automatici o per le organizzazioni i cui programmi di membership sono diventati troppo grandi per rendere possibile fare un normale sondaggio in modo efficiente.
Per uno sguardo più approfondito a come alcune aziende analizzano i risultati NPS per prendere decisioni dettate dai dati, leggi questo post su Medium del product manager di Klarna, Thomas Gariel.
Il MPP consiglia anche di verificare la soddisfazione dei member rispetto agli elementi del vostro programma periodicamente attraverso sondaggi più dettagliati. La piattaforma di membership Steady incoraggia i suoi clienti a chiedere ai propri member quale benefit apprezzano di più e quale di meno. Probabilmente troverete dei modelli di quali benefit funzionano meglio, i quali potranno aiutarvi a ricavare informazioni su cosa motiva i vostri members. Trovate maggiori informazioni su come lavorare sul vostro programma di membership in “Progettare un programma di membership“.
Il Membership Puzzle Project ha osservato qualche esempio di sondaggio per verificare la soddisfazione promosso da progetti di membership. Ecco un esempio di come una redazione abbia utilizzato tale sondaggio per lavorare su una newsletter. Le stesse strategie si possono applicare anche a un programma di membership o una opportunità di partecipazione.
Quando a EducationNC, in North Carolina, negli Stati Uniti, decise di scoprire cosa pensassero i più fedeli lettori della loro newsletter quotidiana, decisero di inviare il seguente questionario ai loro lettori che Mailchimp identificava con un rating di 5 stelle (Mailchimp usa una valutazione a stelle per segnalare quanto frequentemente un lettore apre le email. Quelli con 5 stelle sono i lettori che le aprono con più frequenza). Il loro obiettivo era raccogliere dei feedback specifici su questa newsletter per fare in modo di tenersi stretti i propri lettori più fedeli e tenere alto il loro grado di soddisfazione. Il sondaggio chiedeva:
Dai un’occhiata al caso studio del MPP sull’approccio dell’analisi del pubblico di VTDigger per un ulteriore esempio di questa strategia di valutazione.
La loro serie di sondaggi e il loro impegno a dare sempre un riscontro a chi risponde dà alla redazione una immagine molto utile del proprio pubblico.
Un altro esempio: nel 2019, il team di Zetland in Danimarca partì per un tour per incontrare i propri più ferventi member in cinque città al di fuori di Copenaghen. Il loro obiettivo era sapere che cosa apprezzassero di più dell’essere member.
Durante queste conversazioni, il team di Zetland scoprì che ciò che i member volevano era la possibilità di condividere le storie di Zetland. Quel viaggio fece loro venire in mente un’idea per un nuovo benefit da concedere ai member: la possibilità di comporre un pacchetto delle storie più apprezzate di Zetland che potesse essere condiviso dai member. Dopo quel viaggio, zetland inviò un sondaggio ai propri member (non solo ai superfan) per verificare che quella nuova possibilità fosse qualcosa di interessante anche per gli altri member. Ricevettero 1600 risposte a quel sondaggio che confermavano ciò che avevano ascoltato dai superfan.
Offrire sconti ai member è una cosa delicata. Se fate uno sconto troppo forte rischiate di svalutare la membership.
Se non siete sicuri di quali tipi di dati avete bisogno di raccogliere a proposito del vostro pubblico in questa fase, potete usare l’Audience Research Compass. Questo esercizio vi porrà alcune domande fondamentali su a che punto siete del vostro percorso di membership per indirizzarvi nella giusta direzione.
Foglio di lavoro: Audience research compass
Dopo che avete finito di raccogliere i vostri dati, il passo successivo sintetizzarli — che è poi il processo di trovare connessioni e individuare modelli in quei dati. La sintesi vi fa capire a che cosa dovete prestare attenzione.
Molte organizzazioni sono tentate di saltare il, processo di sintesi. Questo è un errore, perché quando poi ci si siede a sviluppare dei segmenti di pubblico o a prendere decisioni basate su quei dati, vi trovereste a muovervi in mezzo a dati sporchi che vi renderebbero difficile identificare che cosa è importante per voi.
Per i sondaggi, in particolare quelli con risposte precompilate, il processo di sintesi sarà abbastanza semplice. Per esempio, se la vasta maggiornanza di chi risponde al vostro questionario dice che non vuole altri regali, allora non avete bisogno di analizzare più in profondità. Dovreste potervi convincere di dover smettere di focalizzarvi sui regali.
Tuttavia, le interviste e i focus group produrranno probabilmente dati più disordinati che richiedono una sintesi prima di poterne dedurre dei passaggi successivi.
Ci sono molti approcci alla sintesi. Per un processo di sintesi semplice e accessibile, il MPP si concentrerà sull’approccio dell’ex direttrice della ricerca Emily Goligoski. Se volete approfondire, vi consigliamo il processo delineato da UXMatters.
Per prima cosa, avrete bisogno di identificare le categorie principali di dati che vi serve estrarre per proseguire l’analisi. Qui sotto trovate quattro categorie di dati che sono utilizzate più spesso per prendere delle decisioni in relazione ai prodotti e dove trovarle. Potete trovare queste categoria di dati praticamente in ogni tipo di raccolta dati (dai sondaggi alle interviste fino ai focus group) è quindi importante restringere ciò a cui prestare attenzione durante questo processo di sintesi.
Per esempio, quando verificate la fattibilità di un programma di membership, dovreste focalizzarvi su una combinazione di dati comportamentali e attitudinali, come la frequenza con la quale le persone ritornano sul vostro sito, il numero di persone che potete identificare come “ad alta frequentazione” e cosa queste persone hanno dire a proposito del valore del giornalismo e del fatto che siano o meno propensi a pagare per averne accesso.
Una volta che avete identificato un paio di tipologie di dati sulle quali concentrarvi, potete passare alla sintesi. Goligoski consiglia di identificare una persona per gestire questo processo. Questa persona utilizzerà un foglio di carta o una lavagna e la dividerà in due con una linea.
Sulla sinistra del foglio o della lavagna ci sarà lo spazio per le “conferme”, ovvero le osservazioni che validano le vostre intuizioni e le vostre ipotesi. Sulla destra, invece, metterete le “ahhh!”, ovvero le osservazioni che vi sorprenderanno. Il vostro team analizzerà i dati assegnando ad ogni idea o intuizione un proprio post it o un punto dell’elenco, aggiungendo un +1 ogni volta che quella idea o intuizione si ripete.
Alla fine di questo processo avrete due liste utili che rappresentano ciò che pensa il vostro pubblico e che potrete usare in futuro per ulteriori sintesi o report. Gli elementi che ricorrono più volte sono quelli a cui varrà la pena prestare attenzione, perché rappresentano i dati forti che emergono dal vostro pubblico. Nel frattempo, qualcuno degli elementi della lista “ahhh!” potrebbero valere approfondimenti specifici nel vostro prossimo giro di analisi del pubblico.
Il processo che vi spieghiamo sopra è una versione completa del processo di sintesi. Qualche volta, se avete soltanto una domanda e vi serve scoprire soltanto una cosa, un semplice esercizio di raggruppamento può essere sufficiente.
Per esempio, l’ex direttrice di Krautreporter Theresa Bäuerlein voleva scoprire la risposta dei member a una specifica domanda: “perché mangiate carne?”. Per farlo ha raggruppato le risposte più frequenti, quindi ha riportato le prime cinque risposte nella sua storia sull’etica del consumo di carne.
Krautreporter porta avanti dai tre ai cinque sondaggi nello stesso momento.
Per ulteriori approfondimenti sul processo di sintesi e per una guida su come organizzare i vostri dati e su come ordinarli in vari modi, andate a “Analysis, plus synthesis: Turning data into insights from UXMatters.”
La segmentazione è il processo di revisione dei dati della vostra analisi del pubblico e il loro raggruppamento basato su i diversi comportamenti, attitudini e/o dati demografici. La segmentazione è la base per rendere fruibili le intuizioni che avete estrapolato e può essere fatto soltanto una volta che avete sintetizzato i dati.
Perché la segmentazione è così importante? Perché il vostro pubblico non è un monolite. Esso è composto da diverse sotto comunità o segmenti e fino a che non li avete scoperti non potete dire di conoscere veramente il vostro pubblico, e quindi non potete intraprendere alcuna azione. Una volta che avrete accuratamente segmentato il vostro pubblico, significherà che saprete qualcosa di molto importante su di loro.
La segmentazione comincia raggruppando i membri del vostro pubblico in base a delle caratteristiche condivise. Ricordate che durante il processo di sintesi, vi conviene organizzare i dati delle interviste in categorie definite, come i comportamenti o i dati demografici.
A questo punto comincerete a raggruppare le informazioni fino a quando non vedrete emergere distamente dei gruppi. Per esempio, se siete una redazione che si occupa di coprire news sull’educazione e notate che una porzione dei vostri intervistati ha stili di vita o necessità informative simili (per esempio insegnanti che iniziano a fare lezione presto e che amerebbero dare un’occhiata veloce ai principali titoli del giorno alla cattedra prima che arrivino gli studenti), allora questo potrebbe rappresentare un segmento.
Prendere la decisione di raggruppare un segmento in base a questa particolare esigenza informativa e stile di vita significa che dovreste poi cercare altri raggruppamenti con altre esigenze informative e stili di vita per costituire i successivi segmenti (in altre parole, non creerete un segmento organizzato su dati demografici che non abbiano somiglianze con quello stile di vita o quell’esigenza informativa).
Come potete notare, questo processo è più un’arte che una scienza e non ci sono processi predeterminati da seguire che funzionano in tutti i casi. In modo simile a come un redattore mette in pratica la sua sensibilità personale rispetto a una storia (sa che cosa conta come storia, sa che cosa ne fa una storia da prima pagina), voi gestite questo processo con la vostra sensibilità nel capire che cosa conta e cosa sarà utile e funzionale per voi e per il vostro team.
Il team di ricerca ha trovato un esempio di segmentazione in una analisi dell’American Press Institute che identifica le tre tipologie di abbonati a testate di informazione e come convertirli. L’American Press Institute spiega che ognuno di questi tre modelli di abbonato o “archetipi” ha delle idee diverse a proposito del pagare per le notizie e per l’informazione: il Civically Committed, il Thrifty Transactors e l’Elusive Engagers.
Sotto vedete un esempio di una redazione – da BbC Media Action – nella quale hanno sviluppato una segmentazione basata sull’impegno politico e sui comportamenti. Poi hanno usato questi segmenti per determinare come potevano raggiungere meglio ciascun pubblico.
Non importa quanto sia grande il vostro team, ma è difficile che la vostra organizzazione abbia la forza di servire in egual misura ognuno dei segmenti – a probabilmente non sarebbe nemmeno un buon uso del proprio tempo. Un modo semplice per stabilire le priorità una volta che si dispone di segmenti di sviluppo è mapparli con una semplice matrice due per due. “Sforzo” indica quanto lavoro prenderebbe raggiungere quel segmento e “valore” indica quanto potrebbe guadagnarci la vostra organizzazione nel raggiungere quel segmento.
Per esempio, se c’è un segmento di persone che non usa ancora regolarmente i vostri prodotti o che non hanno mai dato segni di interessarsi al vostro lavoro, mettetelo nell’angolo in basso a destra, e non pensateci più.
| BASSO SFORZO | ALTO SFORZO | |
| HIGH IMPACT | Alta priorità | Alta priorità |
| LOW IMPACT | Bassa priorità | Bassa priorità |
Progettato da Jessica Phan. Per gentile concessione, da questo articolo su Poynter di Emily Goligoski, del 2019.
Il MPP consiglia di concentrarsi sulla parte “basso sforzo alto valore focusing on the “low effort, high value” quadrant. Those in the “high effort, high impact” quadrants will be time and cost intensive to convert, but because they will add significant value to your organization, you should focus on understanding their behaviors and attitudes next.
Quando applicate questa tecnica al vostro programma di membership, potreste anche usare questa matrice per identificare quali benefit vale la pena di includere. In quel caso, i benefit che sono complicati da implementare dovrebbero essere offerti solo se rendono il programma di membership molto più di valore per i potenziali members.
Ogni tanto capita di sapere già chi sia il vostro target di utenti, ma magari non sapete come essere loro utili o quali bisogni potrebbero essere trasversali a più segmenti.
Questo fu il caso di Frontier Myanmar. Così, dopo che la redazione ha segmentato il proprio pubblico di member per professione, hanno utilizzato una analisi del pubblico per identificare quali fossero i bisogni informativi di ogni professione, usando poi i risultati per progettare le newsletter che diventarono il cuore dei benefit del loro programma di membership.
Essi cominciarono identificando cinque professioni che avevano bisogno del giornalismo che Frontier Myanmar produce.
A questo punto, qualcuno potrebbe domandarsi. Abbiamo bisogno di creare una serie di personas degli utenti. Le personas sono personaggi inventati creati per rappresentare delle tipologie di utenti che potrebbero usare un sito, un brand o un prodotto in maniere simili. In altre parole, la redazione usa le personas per rappresentare degli specifici segmenti del proprio pubblico.
Ecco la posizione del MPP: non tutti hanno bisogno di sviluppare dei modelli umani per rappresentare ogni segmento del pubblico. FAtelo soltanto se pensate che possa essere utile per il vostro lavoro interno (per esempio, se pensate che potrebbe essere più facile per il vostro team capire come progettare per “Michelle” piuttosto che per “una nostra superfan”). Andate a vedere l’esempio di Mozilla di cui abbiamo parlato prima. È un ottimo esempio di una serie di personas per gli utenti che provengono da un processo di analisi del pubblico (e che includono gli Indipendenti, i Leaders, i Fixers e i Cittadini).
Black Ballad non ha usato personas perché il loro obiettivo è di essere utili a un particolare segmento in maniera eccezionale: le donne britanniche nere che lavorano e che hanno tra i 25 e i 25 anni.
Il loro obiettivo è essere coloro che conoscono meglio di tutti gli altri le donne britanniche nere che lavorano e monetizzare questa conoscenza.
Se il vostro è un progetto personale o se in redazione c’è solo una persona che si occupa delle analisi del pubblico, è comprensibile che non possiate fare tutto ciò che è stato spiegato in questa sezione.
Soprattutto, condurre una analisi efficace sul pubblico se si è un team piccolo o composto da una sola persona richiede estrema chiarezza su quali informazioni è necessario raccogliere per prendere poi delle decisioni sul prodotto. Come accennato precedentemente, dovreste sempre intraprendere una analisi del pubblico avendo chiaro un obiettivo, sia esso implementare un prodotto editoriale sia esso scoprire perché i member vi sostengono. Potete usare il foglio di ricerca e progettazione del MPP per aiutarvi a focalizzare il vostro lavoro.
Con una capacità di lavoro limitata, vorrete limitare la quantità di informazioni extra tra cui dovete setacciare per trovare le informazioni di cui avete veramente bisogno. Una delle regole d’oro del MPP è che quando si conducono le interviste, si deve cominciare subito a osservare i pattern che emergono dalle risposte già a partire dalla settima intervista. A quel punto, quando riuscite a scorgere la risposta a una vostra problematica che emerge dai dati avrete abbastanza risposte. La ricercatrice di design Erika Hall, autrice di “Just Enough Research”, chiama questa dinamica “satisfying click”. Se non riuscite invece ancora a vedere dei modelli che tornano, allora avete bisogno di altre risposte.
Il team di ricerca offre i seguenti consigli aggiuntivi per gestire le analisi del pubblico quando la vostra squadra è limitata.
Scegliete i sondaggi piuttosto delle interviste, e intervistate quando vi serve veramente. Le interviste sono difficili da gestire anche se la vostra squadra è numerosa. Ma se siete in pochi, cominciate con i sondaggi. Potrete facilmente fare delle interviste in seguito, o dei focus group, aggiungendo alla fine del sondaggio una domanda per chiedere se avrebbero voglia di essere contattati in futuro per delle domande supplementari. Se avete bisogno del livello di dettagli che l’intervista garantisce, pensate all’ipotesi di fissare un obiettivo di una o due interviste di 30 minuti alla settimana. Stabilire una routine vi aiuterà a renderle sostenibili e farle dopo aver condotto un sondaggio vi permetterà di essere più precisi.
Automatizzate. Cercate modalità di rendere automatica l’analisi del pubblico. Il flusso di entrata dedicato ai member di De Correspondent include un sondaggio per ascoltare i pareri sulla loro esperienza a 30 giorni di distanza dall’iscrizione, e poi ancora a 3 mesi, a 6 e quando i member si avvicinano a festeggiare il primo anno di membership. VTDigger ha aggiunto un campo alla propria pagina di disiscrizione dalla newsletter che chiede ai lettori “per favore, fateci sapere perché vi disiscrivete”. Dato che la newsletter è il principale metodo di coinvolgimenti con i loro lettori fedeli, essi osservano i feedback su questo prodotto come una temperatura vitale per tenere sotto controllo la propria strategia di membership generale.
Da questo form, VTDigger ha appreso di avere tra i members molti abitanti stagionali o proprietari di seconde case, e così ricevono spesso messaggi del tipo: “Sono lontano da vt per un po’ e ricevo così tante email!”. Alla fine, essi avrebbero voluto poter offrire una data di ripartenza per le loro newsletter, per permettere a questa gente di congelare la propria adesione per un certo periodo di tempo. Però non hanno trovato un punto in cui il potenziale impatto di questo cambiamento sarebbe valso lo sforzo e il costo per implementarlo. E così, per ora, hanno accettato di perdere degli abbonati alla newsletter per questo tipo di dinamica.
Non dovete agire ad ogni feedback che ricevete. La decisione di VTdigger di non cercare una soluzione per i residenti stagionali in questo caso è un ottimo esempio dell’avere delle priorità rispetto alle quali agire. Un altro esempio di questo tipo arriva da Sherrell Dorsey, la fondatrice, editrice e sola lavoratrice full time di The Plug, che si occupa di raccontare l’economia dell’innovazione della comunità nera. Dorsey sottolinea come non si debba fare tutto ciò che i member chiedono.
Quando aveva sottoposto dei questionari ai primi lettori della newsletter, Dorsey vide due campi distinti emergere tra i suoi sottoscrittori: i “techies”, che volevano recensioni tecniche di prodotti, e un pubblico più generico che era interessato all’economia dell’innovazione. Dorsey sapeva che non avrebbe voluto che The Plug si dedicasse troppo alle recensioni di prodotti, così andando avanti si concentrò nel confezionare un prodotto basato sulle preferenze di quella parte del suo pubblico che non era specializzata in tech. Qualche lettore l’aveva anche esortata a migliorare la user experience di The plug, ma visto che stava ancora raggiungendo i suoi obiettivi di crescita, ha deciso che occuparsi di quel bisogno non era una priorità.
Pensate se utilizzare una matrice sforzo/impatto per aiutarvi a mappare quali intuizioni richiedono di agire immediatamente, quali vi permettono agire più tardi e quali invece potete lasciare da parte per sempre.
Richiedi aiuto. Il MPP sa bene quanto può essere intimorente, sia dal punto di vista delle competenze sia del tempo che richiede. Ma condurre una analisi del pubblico senza un robusto processo di sintesi vi lascerà senza dati utilizzabili. Considerate la possibilità di chiedere aiuto per questa fase. Radio ambulante ha lavorato con una professoressa che si è offerta di aiutare la redazione nell’analisi se radio Ambulante le avesse permesso di utilizzare i dati resi anonimi un suo corso di data science. OpenIDEO, un ramo della pionieristica azienda di design thinking IDEO, ha sedi in tutto il mondo che spesso si occupano di progetti di innovazione locale.
Controllate nella vostra università locale per vedere se offrono supporto o formazione in qualche modo (troverete probabilmente dei corsi di design thinking alla facoltà di economia, ma potreste anche cercare tra i dipartimenti di sociologia). Alla d.school dell’università di Stanford offrono moltissimi corsi online, inclusa una biblioteca di domande relative al design a un design starter kit. E non esitare a chiedere ai tuoi member, anche.
In questo capitolo il team di ricerca si focalizza sui modi in cui si possono utilizzare per verificare le motivazioni, le abitudini e i valori dei member e dei potenziali member. Ma imparare i processi di analisi del pubblico per altri obiettivi di sviluppo del prodotto può essere interessante.
Qua sotto ci sono alcuni modi in cui si può usare l’analisi del pubblico oltre alla membership.
Una analisi del pubblico può essere usata come guida per progettare prodotti redazionali.In questo contesto, l’analisi del pubblico è generalmente utilizzata per indicare analisi degli utenti. Guardate qua sotto se vi interessano esempi e risorse su questo tipo di ricerche.
La conoscenza dei bisogni informativi è un pezzo fondamentale per le analisi del pubblico di tutte le redazioni. Le ricerche su questi bisogni vi fanno scoprire i tipi di informazione o di copertura che la comunitòà dei vostri member ha bisogno. Scoprire ciò, di solito significa andare oltre al vostro pubblico preesistente. I bisogni che scoprite in questo tipo di verifica possono aiutarvi a strutturare la redazione, identificare temi da coprire e progettare nuovi prodotti. Guadrate qua sotto qualche esempio di risorsa di questo tipo di ricerca:
La risposta breve a questa domanda è “sì”.
Ci sono alcuni casi in è meglio che non partiate per prima cosa dalle domande al pubblico. La ex direttrice della ricerca del MPP Emily Goligoski ha identificagto i seguenti casi in cui il valore dell’analisi del pubblico è limitato:
Quando avete problemi a prendere decisioni trasversali. Ci sono tutte le probabilità che un dissidio interno venga risolto meglio con un incontro interno o con delle conversazioni offline, possibilmente con presenti i capi. Gli spareggi non sono il miglior modo di usare il tempo, energia e soldi che la ricerca del pubblico richiede.
Quando la vostra organizzazione vuole solo essere percepita come una realtà che ascolta, ma in verità non userà ciò che scopre. Non perdete tempo a fare una analisi del pubblico se non avete l’intenzione di usare e di implementare ciò che imparate.
Quando volete sollecitare feedback positivi per sentirvi meglio. Il team di ricerca sa che questa può essere una bella tentazione! Ma l’analisi del pubblico riguarda le reazioni reali e i feedback critici, non è collezionare strilli per un libro.
Quando volete scegliere tra diverse call to action. È utile sapere quando un test A/B si presta di più a rispondere alle domande del vostro team. Per esempio, molte risposte relative a delle domande sulle newsletter via email (per esempio che tono dovrei usare nell’oggetto delle nostre mail? Chi dovrebbe essere il mittente’) possono essere trovate facendo semplicemente dei test A/B e inviando una mail normale e una sperimentale per vedere quale delle due performa meglio in termini di aperture e di tassi di click. Quando non è connesso a un obiettivo dell’organizzazione. Se lo sforzo di fare una analisi del pubblico p scollegato a un obiettivo dell’organizzazione, allora probabilmente state facendo perdere tempo al vostro team e ai vostri member. Senza un obiettivo, farete fatica a identificare quali tipologia di dati vi serve raccogliere e quali domande fare, rendendo probabile il dover ricontattare i membri del vostro pubblico di nuovo in tempi molto brevi. Se ciò accade, rischiate di stancare i vostri member a furia di sondaggi — rivolgervi a loro troppo spesso, soprattutto se poi non vedono i risultati dell’applicazione delle loro risposte, porterà a una diminuzione del tasso di risposte nel tempo. Un obiettivo dell’organizzazione potrebbe essere verificare che una membership sia fattibile per la vostra organizzazione, per esempio.
Se hai sentito parlare di “membership” e vuoi provare a lavorarci, questa è la guida che fa per te.
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