Molte testate con una missione e che si trovano a corto di soldi abbracciano entusiasticamente il concetto di membership e si affrettano a lanciarsi, saltando molte tappe che permettono alla membership di diventare un vero impegno organizzativo e una vera fonte di sostenibilità economica.

Queste testate molto presto capiscono che una strategia di membership richiede molto di più del semplice entusiasmo di lavorare insieme ai membri del pubblico e di un sistema di pagamento. Essa richiede un investimento a lungo termine nel costruire relazioni, nella conoscenza del proprio pubblico e nello sviluppo della capacità di essere flessibili. Una volta che avete tutto ciò, l’atto meccanico del progettare e lanciare la membership e dell’implementare una routine riservata ai member sarà molto più semplice.

Questa sezione vuole essere un vero e proprio test per verificare che la vostra organizzazione sia pronta a puntare sulla membership. Se potete rispondere “sì” o se sapete illustrare un percorso per il “sì” alle seguenti domande, allora potrebbe essere il momento giusto per progettare e lanciare un programma di membership. Se al contrario non potete, allora è il momento di staccare il piede dall’acceleratore.

Queste nove domande sono un misto di quelle che il Membership Puzzle Program, il News Revenue Hub e il Facebook Membership Accelerator usano per mettere alla prova le organizzazioni che vogliono lanciare un programma di membership. Esse si basano su moltissima esperienza.

Se avete bisogno di aiuto per identificare che cosa servirà per arrivare a rispondere “sì” a queste nove domande, utilizzate questo foglio di lavoro insieme al vostro team per identificare le vostre lacune e quali passi dovete fare per colmarle.

Foglio di lavoro: “Sei pronto per la membership?”

Abbiamo un pubblico fedele?

La prima domanda che dovreste porvi prima di perseguire qualsiasi strategia di introiti basata sul pubblico, sia essa la membership, la subscription o le donazioni, è se avete o meno un pubblico fedele,

Per ottenere la fedeltà è necessario combinare l’attenzione con le abitudini. Dovete produrre esperienze degne dell’attenzione del vostro pubblico e dovete farlo abbastanza regolarmente per permettere loro di sviluppare delle abitudini intorno ad esse. Questi comportamenti sono il contesto della partecipazione, sia monetaria che di altro tipo.

Ci sono diversi modi per misurarlo; i visitatori che tornano sul vostro sito e i tassi di apertura delle vostre newsletter sono due metodi di misurazione comuni. Non importa come lo misurate, ma un pubblico che si rivolge alla vostra organizzazione e si fa coinvolgere regolarmente da voi è una precondizione per chiedere alle persone di diventare member.

Per ulteriori informazioni su come valutare la fedeltà del vostro pubblico e per sapere dove trovare queste metriche, andate al capitolo “Sviluppare le metriche delle membership”

Un pubblico fedele non è necessariamente un pubblico che paga, ma più spesso avete l’attenzione dei vostri lettori o ascoltatori, più spesso potrete chiedere loro partecipazione e supporto.

Sebastian Esser, fondatore del progetto Krautreporter e ora CEO della piattaforma di membership Steady definisce “liberatorio” capire che una grande fetta del vostro pubblico non diventerà mai member e che potete focalizzarvi solo su quelli che potrebbero farlo.

Esser dice che se almeno il 10 per cento o più dei visitatori del vostro sito torna a vedervi tre o più volte nel corso di 30 giorni, questo è un segnale di una relazione stretta. (I Google’s News Consumer Insights definiscono come “lettori fedeli” tutti coloro che visitano il vostro sito tra 3 e 14 volte in un mese, e “amanti del brand” tutti coloro che lo visitano più di 15 volte al mese). ​​​​​​​​​​​​​​Esser consiglia anche alle testate giornalistiche che prendono in considerazione la membership di osservare il numero di persone che  hanno completato un loro sondaggio, che rispondono alle loro mail, o che vengono coinvolti in altri modi. Esser sconsiglia invece di guardare ai propri reach o alle statistiche di coinvolgimento dei propri social. Tra i clienti di Steady, infatti, nessuna di queste due cose è collegata alla inclinazione a pagare.

Se non avete ancora un pubblico fedele, la prossima domanda è se sapete come costruirvene uno.

Molte persone usano la canalizzazione del pubblico — audience funnel in inglese — per farlo, il che può essere un utile punto di partenza per le organizzazioni che sviluppano un pubblico per la prima volta. Better News offre un eccellente manuale introduttivo. Ma il percorso delle membership molto spesso non è lineare. Nei modelli più densi di membership, il numero di modalità attraverso le quali una persona può contribuire possono potenzialmente aumentare una volta che essa diventa member pagante. Può per esempio diventare anche volontaria, moderatrice,  tester per un prodotto o collaboratore, per questo il MPP preferisce parlare di flipped funnel, imbuto capovolto, come l’immagine qui sotto.

Illustrazione di Jessica Phan

Anche il“Customer Value Journey” di Digital Marketer, secondo noi, rappresneta uno schema accurato e mostra come molti membri del pubblico facciano zigzag attraverso le tappe basate sulle loro motivazioni, sui loro bisogni e sulla loro disponibilità nel tempo.

Contenuto fornito da Digital Marketer

La chiave qui è sapere che cosa motiva i vostri più grandi fan e come chiedere loro di darvi sostegno. Ciò richiederà un insieme di: analisi premeditata del pubblico (per approfondire, andate al capitolo “Fare delle analisi del pubblico”), attenzione a ciò che i dati sul vostro pubblico vi dicono sul loro entusiasmo per ciò che fate (per approfondire, andate al capitolo, “Sviluppare metriche per la membership”) e competenze di digital marketing per sapere come agire su quei dati (per approfondire, andate al capitoloper “Far crescere la vostra membership”.

Se ancora non avete un pubblico fedele, allora il Membership Puzzle Project vi consiglia la guida del Tow Center sulla Audience Revenue e sull’Engagement. Anche il Digital Growth Program della Google News Initiative fornisce una guida su come sviluppare il vostro pubblico e su come stimare le opportunità di guadagno dal vostro pubblico.

Siamo disposti a offrire partecipazione e trasparenza?

Il Membership Puzzle Project ha riscontrato, dopo aver parlato con migliaia di member di testate giornalistiche in giro per il mondo, che i member si aspettano che la redazione a cui danno il proprio sostegno offra trasparenza e opportunità di partecipare in maniera significativa. Questo è un punto chiave della differenza tra membership e subscription.

Invece di presentarsi come realtà incorporee, le redazioni che sostenute dai member dovrebbero mostrare ai propri sostenitori chi sono, a cosa stanno lavorando, come possono contribuire al progetto, e qual è la loro storia. Essi vogliono sapere come vengono usati i soldi dei sostenitori e le altre fonti di ricavi. Vogliono avere a disposizione delle opportunità di contribuire che corrispondano alle loro passioni e alle loro competenze, o almeno sapere che esiste la possibilità. La trasparenza richiede anche di essere aperti sugli errori che fate, sulle sfide che affrontate e su quando avete bisogno di aiuto.

Ma significa anche essere chiari con i member circa i limiti del loro coinvolgimento. I member devono sapere che non possono agire come dei censori, che non possono dettare il modo in cui le storie vengono pubblicate e che non tutto ciò che suggeriscono verrà messo in pratica.

Avere dei member non significa che dobbiate offrire loro delle opportunità per partecipare ad ogni tappa del vostro lavoro. Le redazioni che hanno successo nell’implementare una strategia di membership trovano il punto di equilibrio tra i propri bisogni di redazione e le motivazioni che spingono il pubblico a contribuire.

Può trattarsi anche di una o due cose. Ma adottare un’etica della trasparenza e far partecipare il pubblico spesso richiede non soltanto un cambio dei metodi di lavoro, bensì un cambio profondo a livello culturale nel modo in cui la vostra redazione lavora. Andate al capitolo “Sviluppare le routine per i member” per trovare consigli su come sviluppare questa capacità.

Sappiamo spiegare la membership ai membri del nostro pubblico?

Se state per lanciare un programma di membership, avrete bisogno di far capire ai vostri lettori il perché state chiedendo il loro supporto e il perché proprio in quel momento. Presentatevi di fronte alle persone. Spiegate la vostra strategia di membership nel modo più semplice possibile e prendete nota di ciò che genera confusione o che è al centro delle domande che ricevete. In altre parole, dovete imparare come raccontare la vostra “membership story”.

Il progetto Honolulu Civil Beat di Ben Nishimoto ha raccontato  al Membership Puzzle Project che la loro transizione da un modello for-profit basato sull’abbonamento a un modello nonprofit basato sulla membership ha richiesto un gran lavoro di rieducazione nei confronti del pubblico.

«La gente fa fatica a capire perché siamo diversi da un giornale locale for-profit. La maggior parte di loro hanno sempre visto il giornalismo come un prodotto e non come un servizio, ed è complicato far passare quel messaggio dal momento che siamo il solo media locale nonprofit.»

Come il progetto Honolulu Civil Beat cambiò se stesso per essere più “amichevole”

Posizionarsi come un outsider eccezionale non era una situazione comoda per una organizzazione che stava lanciando una membership. 

Per farcela, in questo caso, serve cominciare con l’identificare la vostra proposta di valori (value proposition, in inglese, che si può tradurre in modo più esteso come l’insieme dei benefici che fanno parte della proposta che fate ai vostri lettori. ndt) . Se non siete in grado di spiegare in poche parole e in modo chiaro che valore offre la vostra organizzazione alla comunità e quale ruolo giocano i membri del pubblico sulla vostra efficacia e sulla vostra sostenibilità, allora faticherete a ideare un appello efficace per coinvolgere o far partecipare i membri del vostro pubblico.

In altre parole, non basta che produciate giornalismo di qualità professionale. Dovete essere utili a un interesse comune dimostrabile e rispondere a un bisogno della comunità.
(Andate a “Scoprire la nostra offerta di valori” per consigli su come articolarla)
Il momento del lancio è un momento potente per raccontare questa storia.
(Andate a “Come possiamo raccontare una buona storia per il lancio?”)

In alcune nazioni, il concetto di pagare per le notizie è ancora nuovo, e non dovrete spiegare solo perché vale la pena di pagare per il vostro giornalismo, ma anche perché il giornalismo in sé è qualcosa che le persone dovrebbero pagare. Prima di dedicare risorse significative a un programma di membership, potreste testare la volontà di sostenere il vostro lavoro da parte del pubblico con una campagna di crowdfunding. Questa è una tattica particolarmente comune tra i progetti sostenuti da membership in America Latina, come per esempio Mutante e La Silla Vacia, entrambi in Colombia.

Sappiamo chi sono i nostri potenziali member?

Per progettare e lanciare un programma di membership ci sono alcuni elementi chiave che dovete conoscere sui vostri potenziali member, tra cui:

• Che cosa apprezzano del vostro lavoro
• La loro disponibilità e capacità di sostenervi economicamente
• In che modo accedono al vostro lavoro
• Quali sono le informazioni che non ricevono e i bisogni che rimangono insoddisfatti
• Per loro cosa aggiungerebbe valore a un’esperienza di membership

Andate a  “Fare delle analisi del pubblico” per consigli su come ottenere queste informazioni.

Un ulteriore elemento critico è l’assicurarsi che la maggior parte dei vostri member possano pagare online. Dovreste sempre proporre anche una opzione di pagamento analogica così da non rischiare di escludere chi non usa carte di credito o coloro che non hanno un conto in banca. Ma se non siete in grado di fare in modo che la maggior parte dei vostri member paghino per la loro membership online con una carta di credito o con altri metodi di pagamento digitale che permettono di organizzare spese ricorsive, gestire un programma di membership sarà un processo manuale e ad altissimo consumo di tempo e di lavoro, e dovreste procedere con molta cautela. A questa domanda potete rispondere attraverso una ricerca di mercato.

Abbiamo abbastanza personale per gestire una membership?

La membership è una operazione complicata perché riguarda ogni parte di una organizzazione e richiede competenze editoriali, di analisi, di gestione della comunità e di marketing. Ciò significa che, a meno che non sia un’unica persona a gestire tutto, diverse persone gestiranno le singole parti dello sforzo che richiede la membership. In ogni caso, la membership può anche essere gestita da una persona sola, come dimostra il caso di  WTF Just Happened Today negli Stati Uniti.

Pensare alla membership come uno sforzo o editoriale o amministrativo farà diventare il costruire un solido programma di membership più difficile, in modo particolare perché servirà spalmare le molte competenze richieste su ruoli diversi.

Ciò detto, incaricare una persona di riferimento per la gestione della membership aiuta per progettare e lanciare un programma di membership. Nel 2019, Digiday scelse il “membership editor” come nuovo posto chiave di una redazione, e il MPP fu d’accordo. Andate a “Assumere per la strategia della membership” per aiutarvi a immaginare a cosa dovrebbe somigliare quel ruolo nella vostra redazione.

Sappiamo come testare le nostre idee e come continuare a farlo?

Non c’è una formula magica, unica e che valga per tutti per lanciare una membership. Il team di ricerca amerebbe poter dire “incarica x, assumi y persone che si occupino della membership, stringi partnership con questi tipi di editori per z storie all’anno, poi osserva le opportunità di collaborazione con il pubblico e i soldi arrivano”.

E invece ci sono troppe variabili nei progetti giornalisti e nelle comunità che essi servono per poter offrire una singola equazione. La membership richiede tempo, sperimentazione e iterazione per trovare la forma “giusta” — e anche il concetto di “giusto” cambierà nel corso del tempo. La capacità dell’organizzazione di testare, imparare e reiterare in cicli che si ripetono è cruciale per adottare e far crescere un programma di membership e per sviluppare delle routine riservate ai members.

La capacità dell’organizzazione di testare e di iterare può andare oltre il creare una “mentalità da prodotto”, imparando a identificare e interpretare le ricerche sul pubblico e creando nuovi modi di coinvolgere i membri del pubblico. All’inizio anche un po ‘di flessibilità— e qualche esperienza alla quale potete guardare per ispirarvi — potrà esservi molto utile per il vostro nuovo progetto di membership. Ecco perché sosteniamo che l’unità minima della pratica della membership è il “provare”. Fate un’ipotesi plausibile su cosa funzionerà per i vostri member. Guardate cosa succede. Rivedete se serve o lasciate perdere se non funziona. Il segreto è non investire troppo su un solo tentativo fino a che non sapete di avere trovato qualcosa che funziona. Andate a “Adottare una mentalità di prodotto” per saperne di più su come coltivare questa capacità.

Come ha fatto il progetto The Narwhal ad adottare la mentalità del testare e imparare?

The Narwhal ha sviluppato un ritmo basato sull’esecuzione di piccoli test per ottimizzare ogni tappa di ottimizzazione della sua canalizzazione del pubblico.  

Riusciamo a pensare come dei digital marketer?

Per costruire un programma di membership di successo, dovrete diventare degli astuti digital marketer. Un programma di membership, infatti, è anche un e-commerce, con tutte le sfide di marketing, pagamenti e sicurezza che esso comporta. Non sottostimate il valore di una esperienza di pagamento fluida e semplice per i vostri potenziali member. L’esperienza che un utente ha sul vostro sito dice molto di quello che siete. Andate a “Lanciare un programma di membership?” per saperne di più.

Avrete anche bisogno di smanettare sui prezzi e sulle strategie di marketing e non potrete essere timidi nel ricordare alla gente che il vostro programma esiste. Per i progetti giornalistici che sono abituati a rimanere distanti dai propri lettori, fare marketing loro stessi e chiedere ai lettori subito e spesso il loro sostegno può risultare fastidioso.

Ma non sottostimate quanto siano occupate e distratte le persone, persino tra i vostri lettori più fedeli. Potreste pensare che “tutti lo sanno” che avete un programma di membership perché voi ci vivete immersi, ma molti dei vostri lettori non è detto che lo sappiano. Andate a Fare crescere la vostra membership per consigli su come costruire una strategia di marketing.

Come ha fatto il Daily Maverick ha sviluppare una strategia di membership marketing

Ha iniziato con la registrazione dei tassi di conversione di ogni azione di marketing durante la riunione settimanale di Maverick Insider.

La nostra struttura tecnologica supporta la membership?

È importante che vi assicuriate di avere a disposizione gli strumenti tecnici e di avere disposto i processi di lavoro adatti per gestire i dati dei member. Come minimo, avrete bisogno di un sistema di gestione delle relazioni coi clienti (CRM), di un software di analisi del pubblico, di un processore di pagamenti e di un provider email (ESP), e tutte queste cose devono poter dialogare tra di loro utilizzando una integrazione o le API.

La membership è un concetto ancora tutto sommato nuovo nell’industria giornalistica e non ci sono soluzioni semplici o pacchetti di strumenti che si adattano perfettamente ad ogni redazione. Il progetto rumeno DoR ha speso un anno a cercare la propria struttura tecnologica ideale, e la stanno ancora cercando. Ma anche se l’infrastruttura tecnologica perfetta per la membership ancora non esiste, ci sono tanti strumenti per gestire contenuti, pagamenti, analytics e strategie di marketing a disposizione. Essere in grado di farli interagire insieme in una maniera funzionale metterà delle solide basi per il vostro programma di membership.

Che cosa ha imparato WTFJHT da una scelta tecnologica sbagliata

Il fondatore di WTFJHT Matt Kiser è alla sua quarta esperienza in termini di processi di pagamenti, da quando ha lanciato il progetto nel 2017.

Abbiamo deciso degli obiettivi di coinvolgimento e di ricavi?

Lanciare, portare avanti e far crescere un programma di membership richiede investimenti continui in termini di personale e di risorse economiche. Per decidere se ne vale la pena, avrete bisogno di fissare degli obiettivi di crescita, di coinvolgimento e di introiti per il vostro programma. A che punto raggiungerete la sostenibilità, non tanto per i reali investimenti economici fatti, ma tenendo conto anche del costo del vostro staff? Come saprete se la membership sta funzionando per il vostro progetto?

La membership apporta soltanto una parte degli introiti della maggior parte delle organizzazioni che il MPP ha studiato, in particolar modo nei i primi due anni. Operazioni di membership che hanno avuto un grande successo, come  the Guardian e De Correspondent sono eccezioni e sono riusciti a far crescere su scala i loro programmi facendo importanti investimenti economici e di risorse. Voi avete bisogno di avere delle proiezioni realistiche di crescita, di costi e di introiti della membership.

Se avete bisogno di una guida per fissare gli obiettivi del vostro programma di membership, andate al capitolo “Sviluppare metriche per la membership”. Il MPP vi accompagnerà passo dopo passo nel processo di sviluppo di proiezioni realistiche di introiti e di quali costi tenere conto nel capitolo “Costruire il business per la membership”.

Quando Chalkbeat negli Stati Uniti decise di lanciare un programma di membership, investirono due mesi per rispondere a una domanda fondamentale: che cosa rappresenta per noi il successo della membership e come lo misuriamo? Hanno condiviso con il MPP quel processo in questo caso studio.

Come ha fatto Chalkbeat a definire e misurare il successo della membership?

Iniziarono da quattro ipotesi su cosa avrebbe potuto significare per Chalkbeat implementare una membership.