Adottare una mentalità da prodotto

Non c’è una semplice formula che funzioni per tutti, quando si parla di membership. La membership prende tempo, richiede sperimentazione e tanti tentativi per trovare la quadra — e persino la “giusta” risposta evolverà nel tempo. Per questo il Membership Puzzle Project dice sempre che la base per la pratica della membership è il tentativo. Fate un’ipotesi plausibile su cosa funzionerà con i membri. Rivedetela se serve, o abbandonatela se non funziona. Il trucco è non investire troppo in nessuno dei tentativi fino a quando non siete sicuri che portino a qualcosa.

Per questo, il cosiddetto product thinking è una competenza fondamentale per le redazioni che lavorano con la membership. Il product thinking è una impostazione mentale che punta sulle decisioni prese alla luce dei dati, piuttosto che in base all’istinto, e che predilige le le intuizioni verificabili ai processi chiusi.  È una pratica basata sul digital product management, una disciplina che si è diffusa nell’ambito dello sviluppo dei software. Il product thinking aiuta una redazione a creare un circuito trasversale di collaborazione nel team, e sfrutta il potenziale delle partnership interdisciplinari.

E visto che un programma di membership è trasversale al settore editoriale, tecnico, amministrativo e di community, esso richiede una gestione di prodotto, ovvero una disciplina interfunzionale che si concentra strategicamente sullo sviluppare, il lanciare, il far crescere e il gestire il prodotto di una organizzazione. (Qui trovate una analisi dettagliata delle differenze tra product e project managing). Anche una piccola esperienza organizzativa con test e apprendimento da potenziali member aiuterà enormemente i vostri sforzi per costruire una membership.

Un prodotto può essere qualsiasi cosa che una testata giornalistica crea per risolvere un problema o per soddisfare un bisogno. Un prodotto che funziona serve un pubblico ben definito, ed è spesso legato a una modalità specifica che genera degli introiti. Un prodotto può essere digitale — per esempio un’app o una funzionalità del sito —, oppure può essere fisico — per esempio una serie di eventi. Un prodotto può essere al servizio di utenti esterni (come una newsletter), o può essere qualcosa che viene creato per essere utile al vostro staff  (il CSM della vostra newsletter per esempio, è uno dei vostri prodotti a uso interno).

Pensate al programma di membership come a un prodotto o, se aumenta la sua complessità, come una serie di prodotti.

Il product thinking per la membership si concentra su un ciclo fondamentale di:

•  Fissare degli obiettivi realistici

• Generare idee creative

• Focalizzare i bisogni dei vostri member

• Fare dei rapidi test

• Valutare i risultati e ricominciare

Come ogni prodotto, la vostra strategia di membership cresce quando la vostra intera organizzazione, dalla redazione all’amministrazione, capisce e supporta la causa. E approcciando il vostro programma di membership come se fosse un prodotto, potrete sostenere i bisogni del vostro business e potenziare il vostro team per fare ancora di più. Ciò include anche il mettere il vostro team in condizione di accorgersi e imparare dagli errori. Trattando gli errori e i fallimenti come un’opportunità per imparare, state già mettendo la vostra organizzazione sulla strada giusta per sviluppare un pensiero di prodotto (product thinking).

In questa sezione, vedremo insieme i flussi di lavoro e una serie di strumenti chiave per il product thinking, che sono in linea con i suoi valori essenziali e che potete adottare senza problemi qualunque sia la dimensione e la storia della vostra organizzazione giornalistica.

Alla fine di questa sezione, esamineremo se avete bisogno o meno di una squadra dedicata al  prodotto in sé, e discuteremo riguardo alcuni ostacoli comuni al product thinking nelle testate giornalistiche.

Come fissiamo degli obiettivi misurabili?

Dovreste avere degli obiettivi realistici, ambiziosi e misurabili per ognuno dei prodotti che la vostra organizzazione lancia o gestisce. Nessun processo di sviluppo di un prodotto dovrebbe partire senza che abbiate prima fissato degli obiettivi.

Gli obiettivi danno una prospettiva a ogni prodotto. Le azioni sono ciò che va fatto per fare in modo che l’obiettivo venga raggiunto. Se state lanciando un programma di membership, se state facendo delle prove su un programma esistente, o se state lavorando per implementare nuove routine per i member all’interno della vostra redazione, se partirete senza aver fissato degli obiettivi per i vostri sforzi, è probabile che perdiate il filo.

È importante che gli obiettivi siano contemporaneamente realistici e ambiziosi. Se sono troppo semplici riuscirete a raggiungerli, ma senza fare molto per aiutare la vostra organizzazione a crescere. Se sono troppo ambiziosi, non li raggiungerete mai e sarà frustrante per il vostro morale. Se non sono misurabili, invece, non sarete mai in grado di capire se li avete raggiunti o meno.

Ecco qualche consiglio per decidere gli obiettivi:

Decidete chi può aiutarvi. Quando cominciate a fissare gli obiettivi, pensate a chi coinvolgere per darvi una mano a trovarli. Può essere utile analizzare i dati storici — o consultare il vostro tema che monitora gli analytics, se ne avete uno — per dare forma ai vostri obiettivi. Può essere utile parlare con la direzione per capire se ci sono degli obiettivi economici che vi serve raggiungere per ragioni di sostenibilità. E se i vostri obiettivi richiedono uno sforzo editoriale, potreste voler fare una chiacchierata con i vostri giornalisti, per essere sicuri che li condividano con voi.

Decidete un formato standard per gli obiettivi. Usare un formato standard equivale a pianificare il futuro: sarete infatti in grado di usare lo stesso formato ancora e ancora. Ciò significa che risparmierete tempo, ma anche che sarete capaci di capire al volo con una sola occhiata quale dei vostri prodotti sta funzionando meglio.

Una strategia comune sono gli obiettivi cosiddetti SMARTIE (acronimo che sta per Strategic, Measurable, Ambitious, Realistic, Time-bound, Inclusive e Equitable, ndt). Il Management Center, un’organizzazione no-profit che si occupa di formazione, ha creato un utile foglio di lavoro per aiutare i gruppi a creare degli obiettivi. Ecco come definiscono ogni elemento che fa parte degli obiettivi SMARTIE:

Strategico – L’obiettivo riflette una dimensione importante di ciò che la vostra organizzazione vuole compiere (in base a priorità programmatiche o di rafforzamento delle capacità).

Misurabile – Si possono concordare alcuni standard per determinare se l’obiettivo è stato raggiunto (tramite numeri o qualità definite).

Ambizioso – È impegnativo al punto tale che il suo raggiungimento significherebbe un progresso importante, un passo in avanti per l’organizzazione.

Realistico – Non è impegnativo a tal punto da essere irraggiungibile, garantendovi un fallimento quasi certo. (Per esempio, se siete una piccola realtà locale di informazione che serve una regione di 3 milioni di abitanti, sperare di attivare 1 milione di abbonamenti digitali in un anno suona come un obiettivo, oggettivamente, completamente irrealistico).

Limitato nel tempo – Deve includere una deadline precisa.

Inclusivi – Porta all’interno delle vostre operazioni, delle vostre attività e dei vostri processi decisionali e politici, persone che tradizionalmentene restano fuori, favorendo la condivisione. Esattamente come le altre aree dei vostri obiettivi, dovreste pensare a degli standard che vi aiutino a misurare se una vostra iniziativa è realmente inclusiva o no.

Equa — Deve includere un elemento di giustizia e di equità, che cerchi di affrontare le ingiustizie, le ineguaglianze e l’oppressione.

Fate in modo che siano i vostri obiettivi a decidere le metriche su cui vi focalizzate. Una volta che avete scelto l’obiettivo che volete misurare, allora potete scegliere la metrica che volete usare. Per esempio, se i massimi obiettivi dell’organizzazione sono ispirare fedeltà e aumentare la retention dei member del 5%, identificate quali metriche chiave sono legate alla fedeltà e alla retention, e tenete traccia di queste metriche con attenzione nel corso del tempo. Queste metriche potrebbero essere:

• Donazioni ripetute
• Visite ripetute al sito
• Net Promoter Score
• L’ammontare del tempo che i visitatori spendono sulle vostre storie, oppure quante storie leggono.

Focalizzatevi sui risultati, non sulle attività. I vostri obiettivi dovrebbero essere basati sui risultati (ciò che sperate di raggiungere), piuttosto che sulle attività (cosa sperate di fare). Qui trovate un esempio di Douglas K. Smith, Quentin Hope e Tim Griggs della Knight-Lenfest Newsroom Initiative, conosciuta anche come Table Stakes:

• Obiettivo basato sulle attività: entro il 15 dicembre formeremo tutti i giornalisti su come si usano i titoli per generare traffico.
• Obiettivo basato sui risultati: entro il 15 dicembre, tutti i reporter avranno usato dei titoli per aumentare il traffico almeno del 10%.

“Formeremo tutti i giornalisti” è un’attività, non un risultato. Quando articolate gli obiettivi in termini di attività, vi intrappolate da soli in una profezia che si auto-avvera. In questo esempio, immaginate la conversazione che potrebbe esserci dopo il 15 dicembre:

• Manager: “Come siamo messi con l’obiettivo?”
• Staff: “Alla grande! Abbiamo insegnato a tutti i giornalisti come si usano i titoli”

Ma nessuno sa se la formazione abbia cambiato veramente qualcosa.

Quando Chalkbeat stava preparandosi a lanciare il programma di membership, avevano chiaro in testa quali fossero i segnali che avrebbero indicato che la membership per loro stava funzionando.

Come Chalkbeat ha definito e misurato il successo della membership

Hanno cominciato con quattro ipotesi su cosa poteva generare l’implementazione della membership per Chalkbeat.

Due altre procedure per decidere gli obiettivi sono gli indicatori delle performance chiave (KPI) e gli obiettivi e i risultati chiave (OKR). Fissare OKR e KPI è una procedura più complessa di quanto sia il processo SMARTIE che abbiamo delineato qua sopra e, se è la prima volta che vi trovate a dover decidere degli obiettivi aziendali, il MPP consiglia di cominciare con il secondo.

Le KPI sono metriche mirate e basate sui risultati che potete usare per valutare il successo di un’organizzazione, di un team o anche di una persona. Un tasso di abbandono mensile che si riduce è un esempio di KPI per una redazione che ha identificato come obiettivo una maggiore fidelizzazione dei membri.

Gli OKR definiscono obiettivi specifici, e la misurazione che viene usata per tracciare i loro progressi. Sono pensati per essere aspirazionali. Un obiettivo del team potrebbe essere spiegare meglio il valore del proprio programma di membership, mentre il risultato chiave potrebbe essere la riduzione del tasso di abbandono. (Può essere difficile capire la differenza tra KPI e OKR: qui trovate ulteriori spiegazioni.)

Il team dedicato alla membership del Daily Maverick usa OKRs per fissare obiettivi per i loro sforzi di marketing. Un obiettivo è far crescere il numero dei member attivi, sia acquisendo nuovi member, sia tenendo quelli già attivi. I tre risultati sono: raggiungere i 20mila member per la fine del 2020; mantenere un tasso di abbandono mensile di meno del 5% e arrivare ad ottenere un Net Promoter Score di 8 su 10 sul proprio programma di membership.

Andate a “Sviluppare metriche per la membership” per consigli più dettagliati su come si identificano gli obiettivi per la vostra strategia di membership.

Come il Daily Maverick ha sviluppato una roadmap per il marketing della propria membership

Hanno cominciato con il registrare il tasso di conversione di ogni azione di marketing durante la riunione settimanale del Maverick Insider.

Come troviamo le idee per nuovi prodotti di membership?

Le buone idee possono arrivare da ovunque, e il product thinking permette alle organizzazioni giornalistiche di sollecitare, supportare e mettere in pratica idee che arrivano dai loro principali azionisti — sia internamente (dal tuo team), sia esternamente (dalla tua comunità di member). Se state provando a progettare il vostro programma di membership, o se pensate di potenziare l’esperienza di membership per un programma che già esiste, ecco i consigli del MPP per trovare le idee per nuovi prodotti di membership.

Pensate ai jobs to be done de vostri member

Il product thinking non è soltanto raccogliere dat: è anche capire i dati che già avete in mano. Una parte del concentrarsi sulla voce dei member è capire chi siano i vostri member, e comprendere come sono le loro routine giornaliere. Quando guardate i vostri dati, tenete d’occhio quali sono i punti deboli o i bisogni insoddisfatti dei vostri member. L’ex professore della Harvard Business School Clay Christensen, un pionere che ha definito la teoria della disruptive innovation, definisce questo approccio come jobs to be done. (Per consigli su come usare una procedura dei jobs to be done per creare la vostra proposta di valore, andate a “Alla scoperta della proposta di valore”)

Applicando la procedura dei jobs to be done ai dati dei vostri member, probabilmente capirete che la vostra organizzazione non è soltanto in competizione con le altre organizzazioni che si occupano di informazione. Per il tempo e l’attenzione, siete in competizione con i social media, con i calendari affollati di impegni, e persino con le telefonate. La procedura dei  jobs to be done vi offre la possibilità di riflettere su questa consapevolezza e agire di conseguenza.

Per esempio, a Krautreporter in Germania sono fieri del loro approccio coinvolgente e approfondito al giornalismo, un giornalismo che enfatizza il contesto e che non tratta notizie straordinarie. Ma quando hanno intervistato i loro member, alla fine del 2019, e hanno poi analizzato i risultati, sono arrivati a capire che i loro member spesso cancellavano la propria membership perché non avevano abbastanza tempo per farsi coinvolgere dalle loro storie. Krautreporter parla di “time expensive”, che richiede tempo.

Alla fine, Krautreporter ha deciso di rendere più facile ai propri member l’utilizzo del loro sito nelle proprie vite. Hanno modificato la loro newsletter del mattino, aggiungendoci una selezione di titoli di grandi testate insieme ai loro contenuti più approfonditi, così da permettere ai lettori di avere entrambe le cose in un unico posto. Prevedono di continuare a dare grande importanza alla loro newsletter quotidiana e stanno anche sviluppando delle nuove funzionalità sul sito, che mostreranno ai lettori quanto tempo richiede loro finire una storia. L’organizzazione sta pensando di raggruppare le storie per lunghezza, e non smette di cercare di sviluppare esperienze di informazione più concise in modo che i lettori possano avere la sensazione di essere al corrente delle news.

Come si approccia Krautreporter alla retention dopo aver perso metà dei propri member

Nel suo secondo anno, Krautreporter sviluppò un paywall, diede priorità agli abbonamenti annuali e permise le condivisioni.

Fate brainstomring con i membrri del vostro pubblico 

Il product thinking si focalizza suel mettere al centro la voce del pubblico, il che è una componente fondamentale per il successo di una membership. Mentre molte organizzazioni fanno brainstorming soltanto al proprio interno, il MPP consiglia di prendervi il tempo di coinvolgere anche i vostri member, qualche volta. Tra l’altro è un modo molto potente di spostare il proprio baricentro sui lettori. Questi tipi di brainstorming invitano un gruppo di persone che fanno parte della vostra base dei member, o della vostra potenziale base, per lavorare con voi e trovare delle soluzioni ai problemi condivisi.

Questo tipo di sessioni sono più utili quando le organizzate su questioni specifiche, o attorno a feedback che state cercando di avere. Il Membership Puzzle Project ha creato un kit di strumenti, un “brainstorm-in-a-box”, che offre più di 30 domande del tipo “Come-potremmo?” che potreste porre ai vostri member.

Durante queste sessioni, voi partecipate soltanto come facilitatori. Assicuratevi di non prendere troppo spazio durante la chiacchierata. Create un ambiente rilassato e aperto. Fate sedere le persone in piccoli gruppi e lasciatele parlare liberamente.

Questa guida è stata scritta durante la pandemia di coronavirus, quando gli incontri di gruppo e di persona erano sconsigliati; alcune volte questo tipo di gruppi non sono fattibili a prescindere, per via di problemi geografici o di accessibilità. La UX Alliance offre aiuto e consigli per ospitare un focus group.

Ecco qualche esercizio che potete fare nel corso di un brainstorming condiviso a proposito del vostro programma di membership.

• Chiedete ai partecipanti di riempire dei questionari e poi di discutere le risposte tutti insieme. Questo dà alla gente la possibilità di riflettere prima di condividere con il gruppo – utile per prevenire l’omologazione del pensiero di gruppo e per chi preferisce raccogliere i pensieri prima di parlare.
•  Chiedete ai partecipanti di parlare in piccoli gruppi di cosa le altre membership hanno e cosa non hanno, quindi chiedete ai rappresentanti dei vari gruppi di presentare le riflessioni agli altri.
• Chiedete ai partecipanti di “disegnare” le cose che vorrebbero di più in un programma di membership. Questo tipo di sfida può intimidire, ma può veramente far emergere delle soluzioni creative e inaspettate.

Chiedete loro il permesso di registrarli, così da poter ritornare su quel che vi hanno detto. Potete anche inserire questi esercizi nel processo step-by-step suggerito dal MPP per progettare un programma di membership.

Il vostro lavoro con i member non si esaurisce in un singolo brainstorming. Idealmente, dovreste trovare un modo di mantenere almeno una parte dei vostri member costantemente coinvolta nei vostri processi. Nel Regno Unito, Black Ballad ha creato una community su Slack riservata ai member, che è uno spazio dove possono entrare in contatto l’uno con l’altro. È anche un modo per ottenere dei feedback regolari dai member.

Come Black Ballad ha costruito un posto sicuro online per le donne di colore

Per Black Ballad, la comunità è l’obiettivo finale, ed è evidente dal modo in cui pensano a tutto.

Fate brainstorming con il vostro team 

Le persone che lavorano con voi potrebbero avere delle ottime idee, sulle quali può valere la pena lavorare. Dovete solo trovare il modo giusto per chiedergliele. Un ottimo modo è strutturare dei processi di raccolta.

Create uno spazio su Trello, un Google sheet, o un Google Form che è accessibile a tutta la vostra organizzazione e invitate le persone a condividere le loro idee attraverso un questionario che pone delle questioni, tipo “Chi se ne occuperà?”. Comunicate che revisionerete quelle idee regolarmente, e poi mantenente a promessa. I product manager Emma Carew Grovum, Shannan Bowen e Becca Aaronson hanno messo insieme questa lista di potenziali domande da inserire nel vostro questionario.

Se la vostra organizzazione è piccola, un processo di invio formale potrebbe sembrare intimidatorio. Organizzate una conversazione dedicata al farsi venire delle idee. Creando un momento di raccolta, avete la possibilità di fare domande che chiariscano eventuali dubbi, e riceverete feedback in tempo reale. Usate questa lista di domande come guida. Nel corso della conversazione, potete anche mettere a disposizione qualsiasi dato rilevante sul pubblico. Potete organizzare questo tipo di conversazione come brainstorming una tantum, oppure farli diventare degli appuntamenti regolari.

Come decidiamo la priorità delle idee?

Ci sono possibilità che la vostra redazione abbia più idee e obiettivi di quelli su cui potete realisticamente lavorare. Dare priorità a quello che va fatto prima, o abbandonare qualche idea, è una parte fondamentale del product thinking. 

Quando i product manager parlano di priorità, stanno anche parlando di compromessi. Non avete a disposizione un tempo e delle risorse infinite, per questo lavorare su una cosa spesso significa non lavorare su altre. 

Molte volte, i giornalisti prendono la decisione su cosa lavorare basandosi sul proprio istinto, sulle preferenze comuni o sulla gerarchia dell’organizzazione. I product manager provano a prendere queste decisione basandosi sulle analisi del pubblico, sugli analytics, e sull’analisi dell’impatto sul business.

Ecco due potenziali procedure per decidere su che cosa mettere la priorità. 

Date priorità agli obiettivi e alle idee usando una matrice impatto/sforzo. L’obiettivo di questo approccio è mettere in ordine i compiti per l’impatto che generano rispetto agli sforzi che richiedono per essere completati. Per farlo, stilate una lista delle cose su cui sapete di voler lavorare prossimamente, dopodiché riprendete la lista dei compiti. Per ognuno di loro cercate di stimare: 

• L’impatto che avrà questa idea sul business. Ipotizziamo che stite considerando l’idea di mettere un pulsante per le donazioni sul vostro sito. Avete dei competitor che hanno fatto una cosa simile? Quanto sono cresciute le loro donazioni? In generale, quando avete fatto dei cambiamenti simili in passato, che tipo di risultati avete riscontrato? Basandovi su queste domande, pensate a che impatto questo cambiamento particolare potrebbe avere realisticamente. Appoggiatevi sui dati per farvi guidare. Se vi è utile, potete fare stime numeriche o usare categorie generali come Alto, Medio, Basso. 
• Quanto sforzo richiede mettere in pratica questa idea. Chi, nel team esistente, dovrà utilizzare del tempo per completare il compito? Quanto tempo servirà? Avrete bisogno di acquistare strumenti o programmi, o di pagare qualcuno esternamente? Di nuovo, tornate ai dati così da non trovarvi con brutte sorprese. Basandovi su questi esercizio, potete stimare lo sforzo che ogni idea vi richiede: alto, medio, basso.

	BASSO SFORZO	ALTO SFORZO
ALTO IMPATTO	Priorità più alta Vittorie facili	Prioritò media Progetti grossi, ma che valgono l’investimento
BASSO IMPATTO	Priorità bassa  Lavori di fino che a un certo punto varranno la pena, ma che attualmente non sono una massima priorità.	Priorità più bassa Compiti ingrati che non rappresentano un buon uso del vostro tempo

Progettato da Jessica Phan

Una volta che avere fatto queste stime, è più semplice mettere giù le idee e rivederle. Ricordate comunque che le vostre stime potrebbero non essere esatte. Ci sta. Se scoprite di esservi sbagliati, adattate come potete e cercate di trarre delle esperienze da ricordare la prossima volta che dovrete fare un esercizio sulle priorità.

Questo approccio è particolarmente efficace con i piccoli team, per i quali le “vittorie facili” possono avere un impatto sproporzionato e far guadagnare tempo e liberare risorse per affrontare progetti importanti dopo.

Mettete in priorità gli obiettivi e le idee usando una matrice urgente/importante. Questo approccio, conosciuto anche come la matrice di Eisenhower, è particolarmente efficace per dare priorità alle vostre liste di cose da fare e identificare ed eliminare le attività che vi mantengono impegnati ma contribuiscono poco al successo sul lungo termine della vostra organizzazione.

È facile venire distratti dal lavorare su cose importanti di cui non sentite l’urgenza (pianificare una accelerazione dell’analisi del pubblico per fare delle prove sul vostro programma di membership) da cose urgenti che non sono importanti (come rispondere alle email). Mappare le azioni in questa matrice vi aiuterà a riconoscere su cosa dovete trovare tempo per lavorare, e a cosa potete rispondere “no” o potete assegnare a qualcun altro. Può anche esservi utile per affrontare determinati compiti prima che diventino urgenti. Per avere ulteriori consigli su come valutare i compiti rispetto a questa matrice, andate qui.

Progettata da Jessica Phan

Come attuiamo le nostre idee migliori?

Ora che avete capito su quali obiettivi e quali idee volete concentrarvi, dovete realizzare una mappa di queste idee: quello che i product thinkers chiamano una “roadmap.” Le roadmap sono dei documenti di pianificazione a lungo termine che vi danno un piano concreto per sapere come trasformare le vostre idee in realtà. Se la vostra organizzazione ha deciso di lanciare un programma di membership, sviluppate una roadmap che vi porti fino al lancio.

L’insegnante e la consuelnte del Membership Puzzle Project Emma Carew Grovum ha creato un manuale per creare la vostra roadmap per i partner del MPP del Membership in News Fund. Qui invece un modello di roadmap di Airtable che potreste usare.

Ecco una panoramica delle linee guida per costruire una roadmap di Carew Grovum:

• Usate una timeline: potete dividere la vostra timeline in settimane, in mesi, in trimestri o in anni. Non importa quanto avanti andate con la pianificazione, l’importante è che la timeline sia allineata con il calendario del vostro team, così da poter coordinare il lavoro.
• Fissate delle categorie: questo è importante per tracciare e pianificare gli elementi della roadmap. Queste categorie potrebbero essere definite dal team, da un comitato editoriale, dal prodotto, dal tipo di compito, ecc. In ogni caso, dovreste scegliere un sistema semplice e attenervi ad esso.
• Create dei compiti paralleli: una roadmap vi permette di tenere traccia di molti progetti in una volta sola, il che vi permette di dare priorità ai vari compiti, sia sul breve che sul lungo termine.

Nella presentazione, Carew Grovum e Pierre Liebovici, engagement editor di Mediacités in Francia, hanno condiviso i passaggi che hanno portato a costruire la roadmap per Mediacités:

• Hanno fatto una lista di cose che stavano funzionando, e una di quelle che non stavano funzionando.
• Hanno inserito le voci non funzionanti nella lista della matrice urgente/importante, per visualizzare che cosa avevano bisogno di fare subito.

	URGENTE	NON URGENTE
IMPORTANTE	Aumentare gli introiti provenienti dai member per rendersi sostenibili. Mancanza di KPI per misurare la conversione e la retention del member.	Le inchieste sono lanciate da nostri giornalisti senza prima valutare i reali bisogni della comunità. Qualche membro dello staff ha ancora bisogno di essere convinto dai benefici della membership. Mancanza di tempo per rispondere e gestire tutti i contributi dei nostri lettori.
NOT NON IMPORTANTE	Aumento del numero di nuovi member nelle ultime sei settimane grazie auna campagna di membership.	Esperimenti con nuovi tipi di storytelling per raccontare meglio le nostre storie.

• Hanno anche inserito le voci in una matrice impatto/sforzo per valutare quanto è stato impegnativo affrontare ognuna di esse. (Per i piccoli team come Mediacités, è difficile intraprendere due progetti altamente impegnativi in una volta sola, anche se hanno lo stesso alto impatto.)
• Hanno identificato due priorità per quel trimestre:
  1. Risolvere la mancanza di KPI per valutare conversione e retention (un tema importante e urgente che richiedeva un piccolo sforzo).
  2. Aumentare gli introiti dai member per diventare sostenibili (un tema urgente e importante che richiedeva un grande sforzo).
• Hanno identificato obiettivi a breve e a lungo termine per ognuno di questi obiettivi prioritari, e hanno assegnato delle scadenze a ognuno.
• Hanno suddiviso gli obiettivi in ​​attività che avrebbero dovuto essere completate, e hanno assegnato scadenze anche ad esse.

	BASSO SFORZO	ALTO SFORZO
HIGH IMPACT	Mancanza di KPI per misurare la conversione e la retention del member.	Le inchieste sono lanciate da nostri giornalisti senza prima valutare i reali bisogni della comunità. Aumento degli introiti provenienti dai member per rendersi sostenibili. Aumento del numero di nuovi member nelle ultime sei settimane a causa di una campagna di membership.
LOW IMPACT	Esperimenti con nuovi tipi di storytelling per raccontare meglio le nostre storie.	Mancanza di tempo per rispondere e gestire tutti i contributi dei nostri lettori. Qualche membro dello staff ha ancora bisogno di essere convinto dai benefici della membership.

Potete vedere queste immagini più dettagliate alle slide 18-35.

La vostra roadmap dovrebbe suddividere le vostre idee migliori in compiti, e contemporaneamente stimare quanto tempo vi ci vorrà per completarli.

Le roadmap durano spesso molti mesi, e richiedono più elementi rispetto a una data di inizio e di una di fine. Avrete bisogno di scadenze incrementali lungo la strada, per non perdervi e per fare in modo di imparare man mano che lo fate, adattando la vostra tecnologia e la vostra strategia quando scoprite che cosa funziona.

Molti team di produzione lavorano per mettere in esecuzione le loro idee su un ciclo da una a quattro settimane, chiamato “sprint”. Il concetto degli sprint è conosciuto nell’ambiente dell’agile software development e molte redazioni ora decidono le priorità e realizzano le loro idee con questo metodo.

Usare gli sprint per strutturare il lavoro è utile, perchè vi permettono di suddividere grandi progetti in porzioni più piccole, in un modo che mette tutti i membri del team nello stesso calendario. Così facendo è più semplice standardizzare gli intervalli che usate per misurare i risultati e fare test, cosa cruciale quando la vostra redazione sta provando a gestire più prodotti editoriali con più team.

Assegnerete i compiti identificati nella vostra roadmap a uno specifico intervallo sprint (o più intervalli sprint per i compiti particolarmente impegnativi).

Ogni team sceglie una durata dello sprint basata su cosa vuole completare e su che risorse ha a disposizione. Qualsiasi cosa decidiate, dovreste tenere la vostra cadenza degli sprint coerente nel tempo, per questo scegliete una cadenza che funzionerà anche quando i vostri prodotti evolveranno in complessità. Focalizzatevi su quanto tempo vi prenda completare una porzione significativa del lavoro, come organizzare un focus group per aiutarvi a progettare il vostro programma di membership o scegliere un servizio di pagamento per processare i pagamenti delle membership.

Per ogni sprint, sviluppate e rilasciate un pezzo significativo del lavoro, valutate come si comporta e decidete se siete soddisfatti o se volete aggiustarlo ancora; oppure se volete mettervi a lavorare sul prossimo pezzo della vostra roadmap.

Sebbene molte redazioni organizzino gli sprint come intervalli di tempo, questo non l’unico modo per definire l’inizio e la fine di uno sprint. A Scalawag, una redazione della North Carolina che parla di americani del sud, hanno una strategia di crescita delle membership focalizzata sugli eventi. Pianificano ed eseguono i loro eventi in una serie, quindi aveva più senso allineare i loro sprint con quel criterio, piuttosto che con uno specifico incremento di tempo. Leggi il case study completo per scoprire come Scalawag ha adottato una metodologia agile per aumentare i suoi member con gli eventi.

Come Scalawag è diventata un caso di crescita grazie agli eventi

Basarsi solamente sulle newsletter per far crescere la propria membership andava stretto a Scalawag, che mirava a servire diversi tipi di pubblico.

Come mettiamo alla prova le nostre idee?

Non saprete se un’idea funzioni, fino a quando non l’avrete testata insieme ai member. Non esiste un sostituto per i dati che provengono dall’uso effettivo. Ma non vorrete nemmeno investire tutte le vostre risorse per qualcosa fino a che non saprete che è la strada giusta.

La migliore strategia per lanciare dei prodotti di membership che funzionano è procedere per tentativi e imparare nel frattempo (test-and-learn strategy). Quando volete applicare una strategia test-and-learn avete bisogno di creare un prototipo minimo e funzionante, o MVP. Lanciare un MVP è un modo di testare la vostra idea in maniera pratica.

Non serve che i prototipi siano perfetti. Essi dovrebbero essere l’espressione più basica della vostra idea di prodotto. Quando ne sviluppate uno, focalizzatevi su quella che pensate sia la loro caratteristica più importante. Tenete una lista molto ristretta e molto focalizzata. Potrete aggiungere altre funzionalità una volta che avrete testato il concept.

Un prototipo semplice è utile anche perché potete facilmente collegare le azioni che fate con gli effetti che osservate. In altre parole, sarà probabilmente più facile per i member capire il vostro prototipo, e sarà più facile per voi interpretare come le persone reagiscano di fronte ad esso.

Abbiamo scomposto in quattro passaggi il processo di progettazione di un MVP: scegli gli obiettivi, progetta il tuo MVP, lancialo e raccogli i dati, verifica e riprova.

1. Fissa degli obiettivi chiari

Il primo passo per lanciare un prototipo è fissare una serie di obiettivi chiari basati sui risultati. Che cosa volete ottenere con il vostro prototipo, e come capirete se sta funzionando? Usate queste risorse per l’ideazione e la scelta degli obiettivi per aiutarvi a imparare dai feedback dei vostri member e scegliere degli obiettivi basati su quelle risposte.

Un altro modo di pensare il vostro prototipo è partire da delle ipotesi. Che informazioni vi serve raccogliere per verificare che le vostre ipotesi siano fondate o meno? Per esempio, quando il Daily Maverick in Sud Africa decise di lanciare il suo prototipo per le donazioni, il loro obiettivo era rispondere a questi dubbi:

1. Se le persone avrebbero supportato economicamente il Daily Maverick in modo continuativo
2. Su quali delle loro piattaforme potevano trovare i loro lettori più fedeli
3. Quale messaggio di membership avrebbe avuto più successo
4. Che effetto hanno i piazzamenti e i colori dei pulsanti sulle iscrizioni

Come il Daily Maverick ha testato le proprie convinzioni prima del lancio della sua membership

Il Daily Maverick ha approfittato del tempo precedente al lancio del proprio programma di membership per rispondere a qualche dubbio sui propri potenziali member.

2. Progettate il vostro MVP

Un semplice prototipo MVP è ottimo perché grazie ad esso potete trarre delle informazioni sulle vostre idee in rapporto al comportamento del pubblico, e perché potrete progettarlo e lanciarlo in tempi relativamente brevi.

Nella sua guida per prendere decisioni sulla membership basate sui dati, l’insegnante del MPP Federica Cherubini offre dei consigli su come mantenere il tutto in modo semplice, riuscendo però a determinare i legami tra azioni e impatto sul pubblico.

È importante ricordare di introdurre soltanto una variabile alla volta, così da poter capire quale strategia funzioni e quali invece serva rivedere. Per esempio, se state testando quale piattaforma converte meglio, accertatevi che la call to action usata sia sempre la stessa, o che sia molto simile (mentre le parole potrebbero cambiare, l’importante è che il tono rimanga coerente). Una volta che avete fatto il test per le piattaforme, allora potrete testare quale dei messaggi funziona meglio, provando diverse soluzioni sulla stessa piattaforma.

3. Lanciate il vostro prototipo

Una volta che avete stabilito come volete testarlo, potete lanciare il vostro prototipo MVP. Qui trovate una lista breve e ovviamente assolutamente non esaustiva di come presentare il vostro prototipo ai member.

• Strumenti come Google Optimize si agganciano a Google Analytics e vi permettono di fare dei test leggeri sul vostro sito. Questa opzione è utile se volete testare un prototipo di call to action, per esempio.
• La maggior parte dei provider di email vi consentono di fare dei test A/B dalle loro piattaforme, per mettere alla prova elementi come Mittenti, Oggetti delle email e orari di invio.
• Le piattaforme di gestione dei social network permettono agli utenti di eseguire dei test su qualsiasi cosa, dai post alle immagini di preview e oltre.
• Ci sono degli strumenti come TestFlight e InVision che vi permettono di mettere delle versioni prototipo di app di esperienze digitali nelle mani di potenziali tester.

The Narwhal ha usato un test A/B per verificare se i member potenziali avrebbero risposto meglio a un invito a “Diventare member” o a “Diventare un Narvhal”, eliminando le loro congetture dalla scelta del claim adatto ai membri del proprio pubblico.

Come The Narwhal ha adottato un approccio test-and-learn

The Narwhal ha sviluppato un ritmo costante di test leggeri per ottimizzare ogni tappa del proprio funnel del pubblico.

Una della cose più importanti da ricordare quando si fanno dei test è che avete bisogno di concedere abbastanza tempo, e di avere le giuste persone per ottenere un risultato significativo.

Dovreste fare in modo di assicurarvi che le persone che verranno a contatto con il vostro prototipo MVP siano esattamente la tipologia di pubblico che sperate lo adottino. Se il vostro obiettivo sono gli studenti universitari, non testatelo solo su lavoratori professionisti. Se state progettando specificatamente un modo per raggiungere un pubblico sotto-rappresentato, assicuratevi che i member di questo pubblico facciano parte (che siano inclusi) nel pubblico del vostro test.

4. Valutate i risultati e ricominciate

A seconda della natura del vostro test, potreste volerlo mantenere attivo per almeno uno sprint, e possibilmente anche di più. È importante resistere all’impulso di interrompere troppo presto il test se reagiscono in pochi e in modo insufficiente. Fate uno sforzo per guardare ai feedback negativi, mettendoli in rapporto al numero totale delle persone che sono state veramente coinvolte dal tuo test.

Potrebbero esserci delle situazioni — per esempio se un test ha registrato un impatto negativo predominante e compatto sul vostro posizionamento nei motori di ricerca o sugli introiti dalla pubblicità — in cui l’impatto sul vostro business è tale da richiedere che il test finisca in fretta. Ma in generale, i migliori risultati li otterrete se lasciate il test attivo per un tempo adeguato.

Dopo che avete eseguito il primo test, dovrete valutare o risultati e migliorare il vostro prototipo.

Ripassate gli obiettivi che avete deciso all’inizio del primo test. Avete raggiunto i vostri target? Quali sono le aree dove sentite che vi manca qualcosa? C’è qualche dato che vi ha sorpreso? Identificate alcuni piccoli cambiamenti o sfumature da aggiustare che pensate possano aiutarvi ad avvicinarvi ai vostri obiettivi, sviluppatele e misurate cosa succede. Il ciclo ricomincia.

Quando DoR in Romania ha cominciato a organizzare delle riunione di redazione volanti fuori dalla capitale Bucarest, hanno creato una serie di prototipi MVP la cui portata cresceva nel corso di un mese. Ogni prototipo veniva costruito sulla base di ciò che avevano imparato dallo stadio precedente.

• MVP 1: Una serie di conversazioni dopo-lavoro nella loro redazione
• MVP 2: una giornata intera di stage in un festival fuori Bucarest
• MVP 3: Una settimana nella città di Târgu Mureș
• Beta: Una serie di serie di viaggi nella regione di Vaslui nel corso di qualche mese 

L’offerta della vostra membership potrebbe cambiare nel corso del tempo, persino se il vostro programma ha successo, perché sono i bisogni e le aspettative dei vostri member che cambiano. Implementando il ciclo testa e impara, il prodotto della vostra membership può crescere insieme ai vostri member.

Come Bridge Michigan ha testato la sua modalità di crescita della membership

Hanno progettato una serie di esperimenti targettizzati ad ogni passo del funnel del pubblico.

Come facciamo un’analisi retrospettiva?

Anche se siete i soli a occuparvi del progetto, è decisivo trovare il tempo per la riflessione. Uno degli strumenti più usati tra quelli dell’armamentario del product thinking è l’analisi retrospettiva, che altri chiamano retro. La retro concede ai membri del team lo spazio per riflettere sul proprio flusso di lavoro e sui propri risultati, in modo da trovare le migliori strategie per i progetti futuri. È uno strumento sorprendentemente potente, specialmente se ne fate un uso regolare.

Una analisi retrospettiva può aver luogo in ogni momento, fintanto che avviene alla fine di una porzione significativa di lavoro. Può essere alla fine di un test di prototipo, alla fine di uno sprint, o alla fine di un progetto a lungo termine.

Come redazione che si basa sulla membership, potreste condurre una analisi retrospettiva al momento del lancio, dopo un evento importante di coinvolgimento del pubblico, o dopo aver testato qualche cambiamento nella vostra newsletter per member, per esempio.

Gli elementi chiave per un’analisi retrospettiva efficace sono l’onestà e il senso di sicurezza. Avere qualcuno di neutrale a gestirla può facilitare e migliorare l’analisi, rispetto a farla gestire da un membro del team. Alcuni team fanno questo tipo di analisi senza i manager presenti per aiutare le persone a parlare liberamente. È importante ricordare a tutti che l’obiettivo è migliorare i processi, non attaccarsi gli uni con gli altri, anche se il lavoro su cui si sta riflettendo non è andato bene.

Tutti coloro che hanno lavorato direttamente al progetto dovrebbero essere inclusi. In organizzazione più piccole, potreste addirittura invitare tutti in redazione.

Una volta che avete invitato le persone, scelto il moderatore e deciso il tono dell’incontro, dovrete decidere che cosa volete fare realmente nella vostra analisi retro.

Un metodo comune è prendere una lavagna digitale (che poi è semplicemente la versione digitale dell’attaccare sul muro degli appunti) e creare tre colonne chiamate Da continuare, Da cominciare, Da interrompere. (Potreste trovare lo stesso esercizio che usa “Keep,” “Stop,” e “Add.”). Potete cominciare l’analisi facendo mettere a ognuno una nota anonima ad ogni colonna. Software come Whimsical, Miro o Trello sono un’ottima opzione.

La colonna “Da continuare” è per le cose che il tuo team sta facendo, e che credete che valgano la pena di essere continuate perché funzionano. Possono essere interne, come continuare a tenere un incontro settimanale sulla membership, o possono riguardare anche un prodotto o una funzionalità, come mantenere le recenti modifiche che avete apportato alla newsletter per i member in seguito all’aumento del tasso di apertura. La colonna “Da cominiciare” è per le cose che volete cominciare a  fare. La colonna “Da interrompere” racchiuderà le iniziative che volete interrompere.

Subito dopo, fate votare a ognuno la nota con cui si identifica di più. Il moderatore può poi prendere la nota più votata per dare il via ad una discussione in merito. Il team potrebbe essere d’accordo o meno su alcuni elementi, e può segnarsi degli altri per poi tornarci in seguito.

Strumenti come Trello e Retrium vi permettono di creare queste tipologie di schema e, se contate su un piccolo team, un semplice GoogleDoc potrebbe bastare. Qui trovate un modello di analisi retrospettiva su Trello. Lo potete copiare e usare per il vostro team. Qui invece trovate altri suggerimenti per chiedere dei feedback durante una retro.

Dopo una analisi retrospettiva, il moderatore dovrebbe prendere appunti su cosa il team dovrebbe cominciare, interrompere e continuare, aggiungendo anche dei compiti. Il processo di apprendimento, in particolare, dovrebbe essere scritto e possibilmente salvato in un file singolo. Le retro sono utili solo se le cominciate ricordando dove eravate voi e la vostra organizzazione quando lo sprint che state valutando è iniziato, e se riuscirete ad apprendere qualcosa che poi sarete in grado di applicare in futuro.

Abbiamo bisogno di un team specifico per adottare una strategia da product thinking?

La risposta veloce? È no. Qui sotto vi offriamo tre passaggi che potete intraprendere nella vostra redazione per iniziare ad applicare il product thinking anche senza ingaggiare un product manager.

Identificate dei product thinkers all’interno del vostro team

Se non avete la possibilità di assumere una persona dedicata al ruolo di product manager, ma sapete che in redazione avete tempo per lavorare in modo continuativo sui prodotti, potrebbe valere la pena identificare all’interno della vostra squadra chi potrebbe incaricarsi di questo ruolo.

Rishad Patel, co-fondatore della società asiatica di consulenza per media Splice, offre questi suggerimenti per cercare giornalisti che abbiano il potenziale di essere anche product manager:

• Giornalisti che mettono davanti a tutto il lettore: Il product thinking è mettere davanti a tutto i bisogni degli utenti, e se un giornalista si rende già conto che sta facendo giornalismo per persone reali e per una comunità reale, e si impegna a infondere nel proprio lavoro pratiche di coinvolgimento e pensate prima di tutto per il pubblico, è probabile che capisca la natura, propria del product thinking, di mettere l’utente al primo posto.
• Giornalisti che eccellono nel definire i problemi: dei product thinkers di successo sono capaci di identificare problemi che riguardano gli utenti — secondo Patel è “il Santo Graal”. Per esempio, se il tuo sito si carica lentamente, è un tuo problema, non è un problema del lettore. Il problema dell’utente è qualsiasi cosa che state cercando di risolvere con il vostro prodotto.
• Giornalisti che hanno un occhio anche per la parte del business: i product thinkers nella vostra redazione devono capire quanto il loro lavoro sia legato al business model della vostra organizzazione, e con le fonti di introiti. Hanno bisogno di capire e di prendere a cuore il fatto che mettere al primo posto i member avrà un influsso positivo su tutto. “Migliora il vostro modo di trattare gli utenti con rispetto”, dice Patel. “Se siete capaci di avere compassione… quello è il fattore che vi rende una persona adatta al ruolo”.

Una delle redazioni in cui Patel e Splice hanno lavorato è quella di Frontier Myanmar, una testata in lingua inglese che si occupa di business e che è basata a Yangon. L’anno scorso, Frontier Myanmar ha deciso di passare a un modello basato sulla membership. Il magazine ha ricevuto dei fondi dalla Google News Initiative (che sostiene anche la pubblicazione di questa guida). La digital editor Clare Hammond è stata spinta ad occuparsi del lancio ruolo del programma di membership.

Come ha fatto Frontier a portare il modello della membership in Myanmar

Hanno cominciato con l’identificare le cinque professioni che avevano bisogno del giornalismo prodotto da Frontier Myanmar.

Se anche voi vi trovate spinti a occupare un ruolo di product management, l’ex direttrice di prodotto di Chalkbeat Becca Aaronson vi consiglia di affiancare qualcun altro, nella vostra redazione, il cui lavoro non conoscete molto bene.  Capendo come squadre diverse si approcciano al lavoro quotidiano di una redazione potete cominciare a pensare a come formare connessioni e rompere barriere.

Molte organizzazioni offrono supporto a chi lavora nelle redazioni nei ruoli dedicati alla produzione, o a chi lavora per portare il product thinking nella propria realtà. Tra queste ci sono Open News, la Online News Association e Women in Product.

Metti insieme un team interdisciplinare

Una delle cose più importanti che fa un product manager è rompere le barriere interne. Qualche volta, specialmente se state lavorando in team piccoli, non avete bisogno di assumere una nuova figura, avete solo bisogno di una nuova riunione da coordinare. Andate a “Assumere per la strategia di membership” per approfondire questo argomento.

A Chalkbeat, lo hanno organizziato con una “AudSquad”, un insieme di responsabili della redazione, del marketing, della produzione e del coinvolgimento del pubblico, che si incontravano ogni due settimane per coordinare una strategia interfunzionale. Gran parte del cuore dell’attività di product thinking e di esecuzione si è concentrata in quel team.

“È meglio se avete gente ad ogni livello, in redazione, che pensa a come stabilire quale strategia dovreste impiegare e, quando serve, a costruire squadre interfunzionali per metterle in pratica”, ha detto Aaronson. “Avete bisogno di un paio di persone che stanno in mezzo e che possono vedere ogni cosa in un modo che aiuti chi lavora a livello esecutivo e che prendano poi tutte le informazioni e le mettano sempre più in ordine di priorità”.

Come Chalkbeat ha messo insieme AudSquad, la sua squadra interfunzionale

idPotreste non avere bisogno di assumere nuovo personale per lavorare alla vostra strategia di membership. Potrebbe bastarvi formare una nuova squadra. 

Assumere consulenti o insegnanti

I consulenti possono essere utili per cose come: consigliare strumenti di product thinking su cui investire, pianificare e condurre una analisi del pubblico, sviluppare una roadmap insieme al vostro team, insegnarvi l’importanza di dare delle priorità e aiutarvi a farlo, o anche gestire e organizzare il ciclo di sviluppo del vostro software.

Se decidete di ingaggiare un consulente, cercate persone che abbiano già esperienza nel lavoro coi media. Focalizzatevi su progetti che riguardano cose alle quali chi lavora nella vostra organizzazione si sta già occupando: così facendo il consulente avrà da subito qualcuno all’interno che lo possa supportare. Organizzazioni come News Catalyst negli Starti Uniti, Sembra Media in Sud America e Splice Media in Asia offrono consulenza e possono consigliarvi degli insegnanti e dei preparatori. News Catalyst periodicamente offre brevi corsi di formazione per piccole realtà e quest’anno renderà disponibile una raccolta di strumenti per il product thinking. La News Product Alliance ha lanciato nel settembre del 2020 una offerta di aiuto e di formazione per responsabili di prodotti di informazione.

Potete trovare consigli e strategie più dettagliate per ingaggiare fornitori e consulenti per la sezione tech al capitolo “Costruire un pacchetto tecnologico per la membership“.

Quali sono le barriere più comuni all’adozione del product thinking?

Adottare nella vostra redazione delle strategie di product thinking significa fare un grande cambiamento culturale, ma senza non riuscirete a costruire una strategia di membership. Qui ci sono alcuni dei più comuni ostacoli che abbiamo riscontrato, e alcuni possibili modi per agire di conseguenza.

Le persone potrebbero fare resistenza al product thinking, o a singoli aspetti di esso. Un team che di solito prende decisioni per istinto, per esempio, potrebbe fare resistenza al voler prendere delle decisioni sulla base dei dati.

Ecco qualche strategia per combattere resistenze interne e costruire una cultura del prodotto:

• Quando è possibile, introducete una idea alla volta, piuttosto che tutte insieme.
• Il product thinking c’entra anche con il divertimento e la collaborazione. Invitate i vostri colleghi a esplorarlo insieme a voi, e enfatizzate il fatto che il product thinking serve ad aiutare e amplificare il vostro gran lavoro, non per dare fastidio a qualcuno. Se potete, organizzate brainstorming tutti insieme, che siano divertenti e educativi.
• Identificate i vostri principali alleati: c’è qualcuno in redazione che è aperto a nuovi modi di pensare al vostro lavoro? Sarebbero in grado di aiutarvi a trovare nuove soluzioni o cambiamenti leggeri?
• Prendetevi cura anche di voi stessi: se sentite di essere da soli a scalare una montagna, prendetevi del tempo per riposare e valutare il vostro approccio.

Una mancanza di risorse. Persino le grandi organizzazioni hanno a che vedere con ambizioni che spesso travalicano le loro possibilità. L’agilità del product thinking significa che, una volta iniziato, consentirà alla vostra organizzazione di diventare più efficiente seppur con risorse limitate. Quando possibile, pensate a come dividere il carico di lavoro.

• Delineate un obiettivo misurabile: Qual è la cosa più importante che volete che il product thinking faccia per voi e per la vostra organizzazione? Come si può misurare il suo successo? Dopo potete capire quali strumenti possono fare di più per voi.
• Mettete in ordine di priorità gli strumenti di questo kit. Non dovete fare tutto in una volta, e non avete bisogno che una persona faccia tutto da sola. Esattamente come mettereste in ordine di priorità i vostri obiettivi, mettete in ordine le parti del processo di product thinking che pensate possano essere le più utili e partite da quelle.
• Arruolate alleati. Ogni volta che vi è possibile, pensate in quali casi le persone che lavorano con voi potrebbero avere tempo o voglia di allargare le proprie competenze, e quali di loro potete arruolare come alleati in questo processo (Tornate al punto precedente per approfondimenti su come identificare product thinkers nella vostra redazione).

Il vostro team non rispetta mai le scadenze. Quando progettate i vostri piani, avete bisogno di essere in grado di stimare quanto tempo vi prenderà lavorarci, e quali risorse vi serviranno per farlo.

Sebbene il non rispettare le scadenze può essere frustrante personalmente, è spesso il risultato di problemi sistemici che potrebbero minare considerevolmente la vostra capacità di consegnare e di lavorare ai vostri prodotti. Forse i piani per i vostri progetti non hanno tenuto conto delle vacanze estive, o avete lasciato troppo poco tempo ai responsabili per dare la loro approvazione a progetti importanti. Troppe scadenze non rispettate, nel corso del tempo, possono favorire l’insorgere di resistenze interne al product thinking nella vostra organizzazione.

Se capite che state venendo meno alle scadenze sempre più spesso, è ora di affrontare queste domande:

• Dove si trova l’inefficienza o il collo di bottiglia all’interno del processo?
• Che impatto ha?
• All’interno del processo, le tue stime di tempo e di risorse dove sbagliano?
• In che punto vi mancano risorse chiave (persone, strumenti, competenze) o importanti linee di responsabilità e di autorità?

Affrontate queste mancanze e date priorità alle questioni che devono essere affrontate. Se non vi occupate dei problemi sistemici che ostacolano la consegna nei tempo e nel rispetto del budget, il mancato rispetto delle scadenze può diventare un problema enorme e ricorrente. Ma separando le procedure di creazione del prodotto piuttosto che gli individui che lo creano, potete essere certi di affrontare una scadenza come il problema impersonale che è e, si spera, risolverlo in futuro.